¿Por qué algunas personas llegan a convertirse en líderes? ¿Cuál es el secreto del liderazgo eficaz?
A nuestro entender, un buen líder es el que conoce muy bien las características de cada persona a la que lidera, tanto las personales como las profesionales. Si el directivo no conoce bien a los individuos de su equipo, con quienes puede llegar a convivir muchas horas del día, difícilmente lograra su motivación. Liderar de manera eficaz es, en realidad, dar una respuesta ajustada a las distintas características y motivaciones de cada empleado. La respuesta adecuada a la diversidad de personalidades es, en definitiva, el problema mismo del liderazgo.
La efectividad del liderazgo es un tema que ha despertado gran interés a lo largo de la historia, pero es a partir de la gran expansión de la empresa privada en el mundo económico, que las ciencias sociales han buscado profusamente respuestas. La influencia que ejerce el líder sobre los liderados se puede dirigir hacia el aumento del rendimiento del grupo y, es por ese motivo, que la empresa privada es la más interesada en el estudio del liderazgo y de los estilos de dirección en las organizaciones. Hoy día, ya casi nadie discute que contar con directivos que sean buenos líderes, es un ingrediente esencial para el éxito de la estrategia de la empresa y de la obtención de los resultados.
Entonces, ¿Por qué algunas personas llegan a convertirse en líderes? ¿Cuál es el secreto del liderazgo eficaz?
A pesar de la cuantiosa investigación que se ha llevado a cabo en los últimos años, todavía no se ha llegado a una respuesta concluyente. Veamos un breve repaso de los distintos enfoques:
– El enfoque de los rasgos o “teoría del gran hombre del liderazgo”, centró su atención únicamente en las características personales o rasgos del líder (cómo deber ser el líder) partiendo de la creencia de que “todos” los grandes líderes, independientemente de dónde o cuando hayan vivido, tienen rasgos similares o estilos similares.
– A falta de resultados fructíferos, el enfoque de los rasgos fue sustituido por el enfoque conductual que abandonó el estudio de cómo es el líder, y se centró en qué hace y cómo se comporta. El enfoque conductual, que ha investigado los estilos de liderazgo autocrático (conducta orientada a la tarea), democrático (conducta orientada a las relaciones) y laissez faire, es el que más se ha aplicado en las empresas en los últimos 30 años. Pero no vamos a extendernos en los detalles, sólo apuntar que las investigaciones han demostrado que no hay un estilo de dirección óptimo que garantice la eficacia del líder en todas las situaciones.
– De ahí que apareciera el enfoque situacional que, sin negar las características personales del líder o su estilo de dirección, incorpora la situación como una variable relevante. La teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard (1982) estableció un modelo de cuatro estilos que resultan de la interacción del comportamiento de tarea y el de relación, y además incorpora una variable situacional, la madurez del empleado. Según estos autores, es el directivo él que tiene la responsabilidad de cambiar de comportamiento cuando la situación lo requiera.
Por nuestra experiencia, los directivos no son “súper-héroes” capaces de analizar en todo momento la complejidad de cada situación, y capaces de reaccionar a tiempo real adaptando su comportamiento y su estilo de liderazgo a lo que requiere cada situación. Los directivos no son infalibles… nadie lo es. Un directivo se especializa y se orienta más a la tarea o a los aspectos socio-emocionales, pero raramente ambas funciones las ejerce la misma persona con plasticidad absoluta, por mucho entrenamiento que reciba. Y así debe ser, cada uno debe explotar su ventaja natural, puesto que es así como obtendrá mejores resultados de sí mismo y de las personas a las que dirige, y no intentando ser y comportarse de maneras que no le son naturales o que no responden a sus necesidades motivadoras. De ahí que la comprensión del propio perfil PI®, puede ser de gran ayuda para el directivo para conocer con precisión cuál es su propio potencial de ejecución, su manera más eficaz de resolver los problemas, de qué manera debe perseguir los objetivos.
Pero, aun reconociendo la importancia del líder, más importante es, si cabe, la otra parte del binomio, esto es los liderados. El líder no actúa en solitario, ni consigue sólo los objetivos, sino que lo hace en interacción continua con los liderados. La comunicación líder-liderados es de gran importancia en el logro de los objetivos y en los resultados conseguidos. En la medida que un líder no haga un uso eficaz de la comunicación con sus subordinados, se dificultará considerablemente la consecución de los objetivos. Si todos los subordinados fueran iguales, sería fácil la comunicación y, por ende, la motivación. Todos necesitan comunicación, todos necesitan sentirse motivados y formando parte de un proyecto, todos necesitan reconocimiento… pero ¿cómo abrir la llave de la motivación de cada uno de ellos? ¿Cómo saber cuál es el reconocimiento más eficaz para cada uno?
Podemos aprender las últimas teorías sobre motivación humana, podemos entrenar a nuestros líderes en habilidades sociales y directivas pero, en definitiva, cada empleado reaccionará de distinta manera a los mismos estímulos, porque cada uno es diferente. Esto parece una obviedad, pero no lo es desde el momento en que las empresas gastan ingentes cantidades de dinero en programas de desarrollo directivo totalmente enfocados a desarrollar habilidades y conductas en los directivos, pero casi siempre olvidando en sus programas lo que nosotros consideramos esencial, esto es, el conocimiento de sus empleados… no de los empleados en general, sino de “sus” empleados. Ese conocimiento es esencial para poder dirigirlos eficazmente.
El PI® proporciona un conocimiento de los empleados, de su estilo de resolución de problemas, de su ventaja natural, de su energía creativa, de la función ejecutiva de su mente, de sus necesidades y, en definitiva, de la llave de su motivación intrínseca, que es de inestimable ayuda para la eficacia en la función directiva. Porque…. la resolución de los conflictos queda supeditada a la habilidad del líder de manejar los rasgos de la personalidad de cada individuo, porque el líder tiene que saber encontrar la complementariedad de los individuos a los que lidera, porque el líder natural es en realidad un experto en la gestión del talento, porque con una gestión inteligente de las potencialidades de los individuos se consigue no la suma de capacidades sino la integración de la diversidad del potencial humano… porque para dirigir a las personas es necesario.
