Benchmark de puestos

Benchmark de puestos

Descubre cuáles son las conductas de éxito de un puesto de trabajo en base a las evaluaciones del puesto realizadas por otras organizaciones.

¿Qué es el benchmark de puestos?

Tradicionalmente, los usuarios de Predictive Index® han utilizado el PI Job Assessment™ (antes PRO) para determinar el target del puesto o perfil de conducta ideal de un puesto de trabajo para alinear las expectativas del rol dentro de la organización. A lo largo de los años, The Predictive Index ha ido recopilando los resultados obtenidos de las evaluaciones de puestos realizadas por multitud de organizaciones worldwide y se han estudiado las tendencias en los resultados. Se ha visto claramente que para muchos trabajos hay una tendencia clara en el perfil buscado. Así que, ¿por qué no utilizar estos datos como una referencia más para definir el target de un puesto determinado?

El Benchmark de puestos constituye una biblioteca de target de puestos PI creada a partir de 626.896 evaluaciones de puestos realizadas por los usuarios del Predictive Index entre enero de 2003 y septiembre de 2017. Esta extensa base de datos revela los resultados más comunes obtenidos a partir de las evaluaciones de puestos (antes PRO). El valor de esta base de datos es que proporciona información sobre los requerimientos conductuales que otros expertos han considerado necesarios para muchos trabajos y, por lo tanto, pueden utilizarse como información de referencia en la definición del target de un puesto dentro de un proceso de selección, promoción, plan de sucesión, diseño etc.

NOTA: recurso disponible cuando se crea un puesto de trabajo en el software PI interface en inglés y en https://tools.predictiveindex.com/job-calc

Teamwork Styles

En el pasado taller VIERNES EN ESPERTA (Barcelona y Madrid) hablamos del informe TEAMWORK STYLES (TWS) disponible para todos nuestros clientes en el módulo de INSPIRE del nuevo software PI. El informe TWS decodifica los drives y comportamientos de los miembros de un grupo de trabajo y constituye un excelente recurso para optimizar la eficiencia de los equipos. El TWK ofrece una visualización gráfica y comprensiva del estilo general de trabajo de los miembros de un equipo, de sus estilos de comunicación, de cómo entran en acción y cómo toman decisiones. ¿Se orientan los miembros de nuestro equipo al objetivo y están impacientes por obtener resultados? ¿Es un equipo colaborativo y relajado?

Las combinaciones de factores PI nos dan la clave de la interpretación de los ejes que dividen el espectro en distintos estilos. Los perfiles de los miembros de un equipo se distribuyen en el gráfico TWS y el lugar que ocupan en el mismo nos habla de la intensidad de los factores y combinaciones de factores de cada uno de sus perfiles. Cada estilo tiene asociadas unas fortalezas y una serie de precauciones a tener en cuenta. Además, el informe proporciona a los managers consejos para gestionar a los miembros de su equipo según su estilo de trabajo.

Nuestra Socia-Directora Montse Sugranyes explicó durante el taller cada uno de los estilos, sus fortalezas y las precauciones a tener en cuenta con cada uno de ellos. Una mirada objetiva y basada en la ciencia validada de PI para comprender a nuestros equipos.

El informe TWS se utiliza típicamente para trabajar con los equipos en aspectos cómo: la construcción del equipo (Team Building), las reuniones de diagnóstico y solución de problemas, los ejercicios de análisis del rol, las reuniones de establecimiento de objetivos y los ejercicios de reconocimientos y preocupaciones.

En las reuniones de establecimiento de objetivos, se trabaja con la funcionalidad “Strategy Insights” para ubicar las actividades críticas del equipo en cada cuadrante correspondiente a cada estilo y visualizar en el gráfico a los distintos miembros del equipo. Este mapa nos permite comprender qué personas son un MATCH perfecto y, por tanto, deben potenciar sus fortalezas, cuáles deben “estirar” su comportamiento para realizar las actividades clave y cuáles deben hacer de balance y no obstaculizar las actividades críticas del equipo.

En la segunda parte del taller, nuestra socia Silvia Pardo, explicó otras aplicaciones directas del TWS: en planes de sucesión, en procesos de selección y en HR Analytics.

Agradecemos la participación del equipo de talent de la empresa GRIFOLS que compartió con los asistentes su experiencia con el departamento de IT en una sesión con TWS.

 

Tweets sobre #TeamworkStyles

pi-behavioral-assessment

La EFPA certifica la validez del PI Behavioral Assessment™

La European Federation of Psychologists Associations (EFPA) certifica la validez del PI Behavioral Assessment™. Una importante certificación que valida la robustez psicométrica del PI.

La certificación DNV-GL garantiza a las empresas que utilizan el PI que están utilizando un instrumento que cumple con las estrictas pautas creadas por los principales expertos en psicología de la EFPA.

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Conscious Capitalism European Conference

Queremos comunicaros que ESPERTA participa con la Fundación Capitalismo Consciente que está presentando su primer evento europeo en Barcelona: El Conscious Capitalism European Conference. Tendrá lugar el próximo 9 de julio en el IESE de Barcelona.

Para este fantástico evento vendrán verdaderos líderes conscientes reconocidos internacionalmente que impulsan el uso del capitalismo como una fuerza para el bien común.

Algunos de ellos son:

• Raj Sisodia, Co-fundador de Capitalismo Consciente
• Bob Anderson, Creador del “Leadership Circle”
• Brian Robertson, Co-fundador de Holacracy
• Tom Gardner, Co-fundador y CEO de The Motley Fool

Vendrán desde EE.UU. a nuestra ciudad para compartir su experiencia de primera mano con otros ponentes de primera clase, como Ibukun Awosika (First Bank of Nigeria), Xavier Serra (Afinity Petcare), Mariah Mansfelt (Yoni), Daniel Truran (B-Corp), etc. Más información acerca de la conferencia y del programa aquí:

https://europeanconference.consciouscapitalism.org

Algunos de nosotros ya nos hemos apuntado, y creemos es una oportunidad única, formar parte de esta jornada de Consciencia en la Empresa, esperamos junto con 400 otros líderes de empresas conscientes.

Hay un precio especial hasta el 8 de Junio de 250 €, el importe es una donación ya que la fundación es sin ánimo de lucro.
El domingo anterior a la conferencia, 8 de julio, organizan un evento de networking con talleres y cocktails. Encontrarás más información en la web del evento.

https://europeanconference.consciouscapitalism.org/program

Esperamos sea de vuestro interés y podamos encontrarnos muchos de nosotros allí, para compartir un día de consciencia y aprendizaje.

Mesa redonda “PI Experiences”, Madrid

El 20 de abril tuvo lugar el taller/mesa redonda de Los viernes en ESPERTA: “PI Experiences” en Madrid. Los asistentes pudieron escuchar directamente de los responsables de Recursos Humanos de ELECNOR (Verónica Carmona, Dirección Desarrollo Corporativo), IKEA (Mikel Solaun, Recruitment & Expansion), SACYR (Gerardo Lara, Director de desarrollo e Innovación), SEIDOR (Jesus M. Sousa, Senior HR Advisor), SOLVIA (Federico González Ayora, Director de Dirección de Personas).

En las ponencias se pudieron presentar los proyectos que han realizado con el PI y cuál fue la experiencia. Compartimos el timeline generado en Twitter entorno al hashtag que se utilizó durante el evento en Barcelona y en Madrid.

¡Gracias a los ponentes y a todos los profesionales que pudieron participar!


Mesa redonda “PI Experiences” Barcelona

El 02 de febero tuvo lugar el taller/mesa redonda de Los viernes en ESPERTA: “PI Experiences”. Los asistentes pudieron escuchar directamente de los responsables de Recursos Humanos de 9 empresas cliente, los proyectos que han realizado con el PI y cuál fue la experiencia. Estas experiencias despertaron mucho interés, y eso se pudo apreciar en la ronda de preguntas.

La sesión fue un éxito de asistencia, alrededor de 70 personas pudieron asistir, y la iniciativa tuvo muy buena acogida. Las ponencias fueron variadas, bien presentadas y muy entusiastas. A los que pudimos asistir nos parecieron inspiradoras y enriquecedoras para la práctica diaria.

Agradecemos a ISDIN la impecable organización del evento, y la sala que tuvimos el lujo de utilizar. Y agradecemos muchísimo a las personas que participaron explicando su experiencia.

La vivencia de este taller fue muy positiva, esperamos repetir este tipo de sesión en un futuro. Compartimos el timeline generado en Twitter entorno al hashtag que se utilizó durante el evento.


10 argumentos a favor de: THE PREDICTIVE INDEX® (PI®)

Dando servicio a más de 8.000 clientes de 142 países con soluciones en 70 idiomas, The Predictive Index ofrece una metodología probada que ayuda a las organizaciones a entender los factores que mueven la conducta de sus empleados. A partir de una combinación de instrumentos de evaluación científicamente validados, una plataforma online de última generación, formación de alta calidad y consultores expertos en comportamiento laboral, The Predictive Index ayuda a sus clientes a afrontar con éxito sus retos de negocio más complejos.

  1. Solidez científica:

Las evaluaciones del sistema The Predictive Index están sólidamente fundamentadas en la investigación científica y en las técnicas psicométricas más modernas. En la actualización de las normas[1] se utilizan muestras muy amplias y representativas del entorno laboral internacional (+129 países). Las propiedades psicométricas de fiabilidad y validez (fiabilidad test-retest, consistencia interna, error estándar) del PI Behavioral Assessment® son excelentes (superiores a los estándares generalmente aceptados) y su capacidad de predicción de los comportamientos en el puesto de trabajo ha sido ampliamente demostrada a partir de +500 estudios de validez asociados a criterios de desempeño en multitud de funciones.

 

  1. Cumplimiento de los estándares internacionales:

Las evaluaciones Predictive Index y sus prácticas recomendadas cumplen con los estándares y directrices establecidos por:

  • Equal Employment Opportunity Commission (EEOC)
  • Uniform Guidelines on Employee Selection Procedures (1978)
  • American Psychological Association (APA)
  • Society for Industrial and Organizational Psychology (SIOP)
  • International Test Commission (ITC)

 

  1. Evaluación de la persona y evaluación del puesto:

El sistema incluye distintos instrumentos de evaluación de la persona y del puesto en 70 idiomas. PERSONA: evaluación conductual –PI Behavioral Assessment®y evaluación de las habilidades cognitivas generales del individuo –PI Learning Indicator™. PUESTO: comportamientos de éxito requeridos en el puesto de trabajo –PI Job  Assessment y evaluación de la complejidad del puesto –Learning Indicator Job Assessment. El análisis de resultados se realiza a partir de la comparación del perfil de la persona con el perfil del puesto obteniendo rápidamente una visión amplia y precisa del grado de ajuste de la persona a un puesto de trabajo, su potencial de crecimiento, su capacidad de adaptación y su esfuerzo de cambio.

 

  1. Impacto cultural positivo:

La experiencia satisfactoria de +8.000 clientes en todo el mundo y + 60 años de trayectoria y experiencia avalan el impacto enriquecedor de la utilización de nuestro sistema en la organización, gracias a su enfoque positivo y constructivo. El PI no habla la “jerga psicológica” sino que habla el lenguaje del negocio, por lo que rápidamente naturaliza un lenguaje común y objetivo para hablar de las personas dentro de la organización. Las evaluaciones no tienen un impacto adverso en cuanto a edad, género o raza.

 

  1. Sencillez y rapidez de uso:

El tiempo de respuesta del PI Behavioral Assessment es de unos 7 minutos de promedio. El cuestionario es de libre elección, es decir, no fuerza la respuesta (Estímulo-Respuesta), por lo que la  experiencia del usuario es muy positiva al tratarse de un instrumento no invasivo. La evaluación se administra online y los resultados se obtienen inmediatamente siendo su análisis muy visual, rápido y sencillo, de manera que se puede compartir fácilmente con los distintos actores internos en las distintas aplicaciones del sistema.

 

  1. Aplicación en todo el proceso de gestión del talento:

El sistema PI es de aplicación en todo el proceso de gestión del talento, para todos los trabajos y a cualquier nivel de la organización (desde operarios a directores generales): selección & desarrollo y gestión de los equipos. La información que proporciona el PI se ha utilizado ampliamente en multitud de situaciones y necesidades habituales de las organizaciones: análisis de los puestos de trabajo, atracción y selección de talento, planes de desarrollo, coaching & mentoring, team building, dinámicas de grupo, identificación del potencial, desarrollo de habilidades directivas, comunicación y motivación, gestión del conflicto, planes de sucesión, engagement, mejora de las ventas, desarrollo de perfiles de éxito en distintas funciones etc. Nuestros consultores tienen experiencia en la utilización del PI en estas áreas y en el entrenamiento de los distintos colectivos implicados: managers, profesionales de RRHH, colaboradores.

 

  1. Plataforma online y herramientas:

Software para la administración de las evaluaciones y generación de informes soportado en una plataforma online de última generación, intuitiva y fácil de usar. Administración y acceso a los datos en cualquier momento, en cualquier lugar, desde cualquier dispositivo (ordenadores, tabletas, móviles). Integrable con cualquier software de RRHH. El software permite consultar fácilmente los perfiles y dispone de diversas herramientas e informes: informes generales del perfil de la persona, estilo de la persona en un área de ventas, estilo como responsable de personas o proyectos, estrategias de dirección, Personal Development Chart (mapa de las fortalezas, cautelas y consejos de autocoaching), póster del perfil del individuo, informe de resultados de la habilidad cognitiva general (distribución normal y por cuartiles), informe del puesto de trabajo, Guía de Entrevista, Guía de coaching, Group Analytics.

 

  1. Calidad de la formación:

Una de las mayores fortalezas del sistema PI es la transferencia de conocimiento. Nuestros talleres y seminarios se imparten por consultores de RRHH expertos en el PI. El feedback que obtenemos de la formación es muy positivo y nuestros clientes a menudo expresan que éste es, quizás, el aspecto diferencial más notorio comparado con otros sistemas. La formación es modular y se enfoca a los distintos colectivos y necesidades:

  • What Drives People? Módulo introductorio: las bases del PI y autoconocimiento. Dirigido a todos los miembros de los equipos. ½ día.
  • Attracting & Selecting Top Performers. Módulo dirigido a los profesionales de la selección y a los managers que intervienen en el proceso de selección. 1 día (incluye el módulo What Drives People?)
  • Managing People to Perform. Módulo dirigido a todos los directivos, managers y supervisores responsables de la productividad y satisfacción de los equipos. 1 día (incluye el módulo What Drives People).
  • Becoming a PI Practitioner. Módulo completo dirigido a los profesionales de RRHH y managers que quieran profundizar en el uso del PI en los distintos retos de la organización. 2 días (incluye What Drives People y Managing People to Perform).

 

  1. Autonomía del cliente:

La suscripción del Contrato de Cliente del Predictive Index (renovable anualmente)  otorga al cliente una licencia de uso ilimitado: con el pago de una tarifa plana calculada en función del tamaño de la empresa, el cliente tiene derecho a administrar tantas evaluaciones como desee, utilizar todas sus funcionalidades, disponer de un servicio de apoyo continuado y ser totalmente autónomo en la gestión del sistema.

 

  1. Servicio:

El Contrato de Cliente otorga servicio continuado y apoyo ilimitado de un consultor PI en el análisis de perfiles y aplicación en los distintos procesos de RRHH. La implementación y aprovechamiento de sistemas de evaluación requiere de un acompañamiento que nuestro sistema prevé y proporciona de forma ilimitada con el pago de la tarifa anual. El cliente es autónomo pero no está nunca solo y la relación que establecemos con él es de proximidad y de transferencia continuada de conocimientos.
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Montse Sugranyes

Socia Directora

ESPERTA – Estrategia, Personas y Talento, S.L.
T. 902 31 32 35
msugranyes@esperta-asociados.com
www.esperta-asociados.com

 

[1] La última actualización (Form V) se ha editado a principios del año 2017 y constituye el resultado de más de 2 años de investigación llevada a cabo por prestigiosos gabinetes psicológicos americanos y ha supuesto una inversión de más de $1MM.

La capacidad de adaptación: un factor clave para el éxito del Talento

En un estudio llevado a cabo en 2016 por Human Age Institute en el que se consultaron a 3.791 empresas de 8 paríses europeos (entre ellos España), una de las preguntas de investigación fue: ¿cuál será el factor clave para el éxito del Talento en los próximos cuatro años? Se apuntaron 3 factores: capacidad de aprendizaje (learnability), capacidad de adaptación (liquidity) y movilidad (mobility).

chartEl factor clave que los entrevistados consideraron más influyente (56%) fue la capacidad de adaptación que se describía como la capacidad de adaptarse rápidamente en una organización, ser transversal y ser capaz de realizar diversas tareas. Este factor añadiría valor a las personas con Talento y les permitiría destacar en el entorno de trabajo del mañana.

Así pues, se considera que, en los próximos años, la capacidad de adaptación en el entorno de trabajo será el factor clave para el éxito del Talento.

Muy bien, pero ¿en qué consiste exactamente la capacidad de adaptación? ¿es una capacidad o una actitud? ¿que papel juega el entorno organizativo? ¿se puede identificar o medir esta capacidad?

Desde un enfoque sociológico, la capacidad de adaptación sería el proceso por el cual un individuo modifica sus patrones de comportamiento para ajustarse a las normas imperantes en el nuevo entorno. Esto supone abandonar hábitos o prácticas que se evalúan negativamente en la nueva empresa e incorporar otros en consonancia con las expectativas que se tienen del nuevo rol. Desde este enfoque, no encontraríamos grandes diferencias entre personas siempre y cuando hablemos de una personalidad “normal”, es decir, flexible y adaptada al entorno (no patológica). La flexibilidad conductual y la capacidad adaptativa son connaturales a nuestra especie y es lo que más nos distingue de otras especies cuyo comportamiento es instintivo y, por lo tanto, mucho más rígido y estereotipado (p.ej. un gato solo puede comportarse como un gato, mientras que un humano puede comportarse con mayor o menor grado de extroversión en función de las circunstancias). El grado de diferenciación según este enfoque iría desde individuos que se conforman y se ajustan a las expectativas del grupo, aunque sus opiniones y acciones privadas no se vean afectadas (acatamiento), pasando por individuos que hacen suyos los principios y normas del grupo mientras estén en ese ámbito, aunque la asimilación no sea duradera (identificación), hasta individuos que aceptan como propios los principios y normas del grupo (internalización).

Aunque estos tres grados de adaptación pueden comportar consecuencias diferentes, en especial en relación al grado de compromiso de la persona con la organización, cuando aquí hablamos de capacidad de adaptación no nos referimos a este tipo de enfoque, sino que ponemos el acento en los aspectos más psicológicos.

Desde un enfoque psicológico, pues, podríamos hablar de capacidad de adaptación como la plasticidad o potencial de la persona para proporcionar una respuesta adecuada a las exigencias del medio en cada momento. Hablamos, pues, de esa capacidad intelectual y emocional de hacer frente a las demandas del entorno a partir de una conducta inteligente y adaptada a la situación. Así, en el entorno laboral actual en el que lo único que no cambia es el cambio, la capacidad de adaptación pasa a ser clave para el éxito del talento puesto que los empleados tienen que afrontar continuamente nuevas situaciones de aprendizaje, procesar nueva información, afrontar nuevos requerimientos del trabajo o adaptarse a los cambios del medio de forma flexible… y todo ello rápida y eficientemente.

Hablamos entonces de dos elementos que integran esa capacidad de adaptación: la versatilidad en el comportamiento y la capacidad intelectual. La primera se adquiere en el proceso de maduración personal que pasa, inexorablemente, por el autoconocimiento, la clave de la inteligencia emocional. Un mayor y más profundo autoconocimiento permite agudizar la observación y entendimiento del mundo social externo y permite una mayor y más eficiente auto-regulación conductual. La segunda pasa por la habilidad cognitiva general del individuo, un indicador de cuán rápido y eficiente puede ser la persona al absorber nuevo conocimiento, resolver problemas, aplicar lo aprendido a la práctica o rendir en situaciones de discernimiento basado en el procesamiento de información compleja.

Las organizaciones harían bien en medir esta capacidad de adaptación a partir de la evaluación por separado de los dos grandes constructos implicados en ella: la personalidad y la capacidad intelectual. El intento de evaluar la capacidad de adaptación con un solo y único instrumento a partir de un cuestionario que fuerce la respuesta en relación a preferencias conductuales, corre el riesgo de la falta de fiabilidad de los resultados. Habría que huir de los productos/evaluaciones milagro “todo en uno” que prometen la identificación de este tipo de capacidades complejas a partir de cuestionarios puramente conductuales.

Desde la perspectiva de la organización, no podemos olvidar que dar y recibir son dos caras de la misma moneda, quiere decir que en cualquier transacción debe existir cierta reciprocidad. Percepción de reciprocidad entre el esfuerzo del empleado y la compensación que recibe de la organización. Y no me refiero a compensación económica, sino a ese tipo de compensación que configura el contrato psicológico entre ambos.  Aplicado al tema de este artículo, quiere decir que el colaborador pondrá sus recursos y su capacidad de adaptación al servicio de la organización siempre y cuando la organización esté dispuesta a promoverla sinceramente y, sobretodo, a reconocerla.

 

Montserrat Sugranyes
Psicólogo Organizacional
CEO ESPERTA
Abril 2017

 

Publicado por Martinez-Cue&Asociados

Utilizando HR ANALYTICS para mejorar la experiencia del empleado…

Artículo original: Utilizando HR ANALYTICS para mejorar la experiencia del empleado…

Publicado el


Director de RRHH at Grupo Seidor // HR & Business Logic Consultant // WingWave ® Coach

¿Qué nivel de satisfacción laboral tienen sus empleados? ¿Cuántos desean marcharse? ¿Qué es lo que les motiva a ello? ¿Cómo valoran su experiencia laboral en la compañía? ¿Lo recomendarían a amigos? ¿se sienten orgullosos de trabajar en ella? Y la más importante, ¿Cómo impacta todo ello en la cuenta de resultados de la compañía? ¿Con que acciones puedo mejorar y por dónde empiezo?

Estas y otras preguntas son el día a día de la mayoría de áreas de HR y que llegan a niveles de dirección o gerencia cuando se plantean escenarios de por ejemplo malos resultados, alta rotación o fuga de talento.

Las encuestas de clima/satisfacción laboral, las entrevistas de salida o el análisis de necesidades y conductas de los perfiles, pueden aportar mucha información a la hora de dar respuesta a estas preguntas, conocer que soluciones tienen un mayor impacto así como marcar las prioridades y los pasos a seguir. (regla 80/20 de Pareto).

El principal reto pasa por conseguir transformar esos datos a información y posteriormente a conocimiento.

Otro de los retos a los que nos enfrentamos son los sesgos a la hora de interpretar esta información (cada uno ve lo que quiere ver) junto con el saber diferenciar que información es realmente útil y nos servirá en esa toma de decisiones.

Hoy por hoy contamos con muchas herramientas que nos ayudan a obtener estos datos, no obstante, aún son pocas las que consiguen pasar al siguiente nivel de información y diría que ninguna llega al nivel de transformación a conocimiento.

Éste es el punto fuerte en el que nos deberíamos centrar, aprender a integrar toda esta información cuantitativa y cualitativa que nos ofrecen las diferentes fuentes para dar respuesta a las necesidades de negocio.

Veamos algunos ejemplos ficticios del día a día con todo lo que nos permiten llegar a medir algunas herramientas:

ROTACIÓN

Análisis de rotación aparte, conocer el impacto en el nivel de productividad que tienen por ejemplo el deseo de abandonar la compañía nos ayudan a cuantificar el impacto en la cuenta de resultados.

En este caso podemos observar que la gente que tiene un nivel alto de deseo de marcharse (niveles 6,7) reduce de manera considerable el tiempo en el que está focalizado, se siente con energía, está comprometido o simplemente dedicado a sus tareas. En función del porcentaje de gente que tenemos en estos niveles (casi podríamos decir que en la rampa de salida) y sabiendo que bajan su nivel de productividad a ratios que van desde el 30%/50% sabremos la cantidad de dinero que estamos perdiendo como consecuencia de tener empleados con ese nivel de deseo de abandonar la compañía.

¿Conocemos los motivos reales que hace que una persona quiera dejar la compañía?, ¿Es el salario?, ¿Carga de trabajo? ¿El jefe? ¿Cómo impacta en el porcentaje de tiempo que están focalizados en el trabajo?

  • En este caso, el 59% de los casos en que tienen la percepción de que su actual empleo no encaja en sus planes de carrera se incrementa su deseo de marcharse.
  • En el 52% de los casos que desciende su nivel de motivación incrementa su deseo de marcharse.
  • El 40% de las veces que el empleado tiene la percepción que sus puntos de vista no son escuchados se incrementa su deseo de marcharse.
  • Expectativas, el 46% de veces que la realidad laboral del empleado no encaja con sus expectativas iniciales se incrementa su deseo de marcharse.
  • En este caso el salario solo tiene una correlación del 7% con el deseo de marcharse, no es significativa, con lo que no sería el motivo. (no quiere decir que el sueldo no sea importante, sino que en este ejemplo no hay correlaciones entre el salario y el deseo de abandonar la compañía)
  • Detectamos que tenemos un 6% de personas de la compañía que se encuentran en los niveles 6,7. Podríamos decir en este caso que este volumen de gente se encuentra a “medio gas”.

Con toda esta información podemos saber dónde está el principal motivo que impacta en mayor medida en el deseo de marchar de los empleados.

En la misma pregunta encontramos la respuesta con los pasos a seguir… ¿Su actual empleo encaja en sus planes de carrera?.

¿De cuántos de los empleados conocemos sus planes de carrera personales? ¿Cuáles son sus objetivos? En éste caso, conocerlos e intentar ajustarlos para hacerlos compatibles con los de la compañía será lo que hará reducir el volumen de gente que encuentra divergencias en este punto y por tanto disminuir su deseo de marcharse disminuyendo consecuentemente la rotación.

En este ejemplo podemos ver que a medida que vamos mejorando la percepción de nuestros empleados respecto al encaje de sus objetivos con los de la empresa, incrementamos el volumen de empleados que se encuentran en los niveles 6, 7 y reducimos los de los 4 niveles más bajos. De esta forma conseguiremos una mejora a nivel productivo.

¿Hasta qué nivel podemos llegar?

Podemos hacer el mismo ejercicio con todos los Items que medimos en los cuestionaros. Al final, de lo que se trata es de conocer como están correlacionados entre ellos para saber cómo impacta cualquier modificación de un Item vs el resto.

En el ejemplo siguiente podemos ver que en casi la mitad de los casos que conseguimos una mejora en la percepción del respeto por parte de su jefe, generamos más orgullo de la organización, reconocimiento por los objetivos conseguidos, más confianza en los líderes o más ganas de recomendarlo a un amigo.

¿Qué otro tipo de herramientas tenemos?

Otras herramientas que podemos utilizar serían las que nos ayudan a conocer las necesidades motivacionales que determinan las conductas de nuestros empleados. Aquí impactamos en varios puntos, desde un mejor autoconocimiento por parte del empleado (en dos niveles, tomar consciencia de como uno es y cómo es percibido), hasta conocer las herramientas que necesitan para una mejor adecuación de su puesto de trabajo en función de un perfil ideal.

Si además, conseguimos combinarlo con sus puntos fuertes y sus motivaciones (objetivos vitales) tendremos un “matching” ideal que impactará de manera importante en su realización personal y en consecuencia, en beneficio para la compañía.

Veamos un ejemplo con la herramienta PREDICTIVE INDEX:

Equipo de 6 personas que tienen que desempeñar un rol generalista en un área de HR, la línea naranja sería un perfil ideal que deberían tener estas personas en función de las tareas que tienen que realizar. La línea azul sería la combinación de cómo son como equipo. Vemos que hay bastante encaje en A (dominancia), C (paciencia), D (formalidad). Pero hay una divergencia en la B (extroversión). En este caso, por el rol que desempeñan este equipo ser requiere que sean percibidos como más extrovertidos.

El matiz de que sean percibidos es muy importante ya que no se trata de utilizar la herramienta para discriminar sino todo lo contrario, dar herramientas para conseguir que los miembros del equipo sepan cómo tienen que hacer para ser percibidos como extrovertidos. Como lo podemos conseguir??

Cualquier cambio de conducta responsable comporta que una persona vea claro lo que tiene que hacer, sepa que esa tarea la implica personalmente y sienta que tiene el control para llevarla a cabo.

1º- Tomamos consciencia de esa necesidad de ser percibidos de esta manera, con lo que sabemos que se espera de nosotros en este aspecto.

2º- La extroversión está relacionada con el empuje de interactuar socialmente con el resto. Obtener la energía desde la conexión emocional con la gente. Persuadir para conseguir los objetivos a través de la gente.

La solución pasaría por conocer mejor cuáles son las necesidades, las motivaciones y el propósito del otro. Solo preguntado ya empezamos a conectar con lo que ya estamos mejorando la percepción de la otra persona en este aspecto.

Otras cosas que podemos hacer….

¿Qué puedes hacer para reconocer y comprender mejor los puntos de vista de los demás? Preguntar!

¿Cómo podrías expresar más tus puntos de vista? Podríamos hacer presentaciones de nuestra área de “expertise” y encontrar el canal en el que mejor nos hacemos entender.

¿Cómo puedes mostrar mayor habilidad para comunicarte de forma persuasiva con otros? Reciprocidad, coherencia, simpatía….

Conclusión

A día de hoy existen herramientas que nos pueden ayudar a conocer mejor a nuestros empleados con lo que ya no tenemos excusas para no ubicar al empleado en el centro del negocio. Al final el éxito pasa por dominar la estrategia, el modelo de negocio y la cadena de valor de nuestra compañía (básicamente conocer cómo impacta, por tanto, como hace ganar dinero cada uno de sus empleados), haciéndolo compatible con los objetivos vitales de cada uno de ellos. Cuanto mejor consigamos ese equilibrio, mejores resultados obtendremos.

El jueves 6 de Abril se realizará un workshop en Barcelona. El objetivo pasa por aprender a dar respuesta a las preguntas iniciales del post. Conocer cómo medir, cuantificar y calcular el impacto en la cuenta de resultados. De esta manera aportamos un poco de “tangibilidad” a las acciones de HR y siempre será más fácil mostrar el valor que se aporta cómo área. La participación en el taller incluirá la oportunidad de conocer y utilizar alguna de las herramientas explicadas en el post.

Si estás interesado o necesitas cualquier tipo de información contáctame vía Linkedin y te comento con detalle.

Feliz semana!

¿Cuánto dinero aporta a la cuenta de resultados de tu empresa el área de HR? (y como medirlo…)

Artículo original: ¿Cuánto dinero aporta a la cuenta de resultados de tu empresa el área de HR? (y como medirlo…)

Publicado el


Director Talent Acquisition T-Systems // HR & Business Logic Consultant // WingWave ® Coach

 

El área de RRHH, Gestión de personas, Capital humano…. Un coste o peaje para muchos, estratégica para otros (los menos….de momento!). ¿Realmente justifican su existencia? ¿Cuánto valor aportan? ¿Cuánto impactan en la cuenta de resultados? La respuesta no es sencilla y menos en un área tan llena de intangibles. El objetivo es aplicar un poco de “tangibilidad”, ponernos pragmáticos y traducir a dinero algunas de las acciones o consecuencias de las mismas que realiza el área.

 ¿En cuánto puede llegar a impactar el área de selección?

Ejemplo: necesitamos incorporar a 10 personas con un salario medio de 30K, teniendo en cuenta que externalizar el proceso nos cuesta aproximadamente una media del 15% (o incluso más), el coste será de 45K euros. Solo con esta información y conociendo el coste de un perfil del área de selección ya podríamos decidir externalizar o no.

Otros factores a tener en cuenta son la experiencia del perfil requerido, su escasez en el mercado, la curva de aprendizaje junto con la inducción (tener en cuenta los costes) así como el impacto que tienen en el desarrollo de negocio (sabemos medirlo? Se pueden hacer estimaciones, ayuda mucho a darle valor tanto a nuestra labor como a la del empleado).

Si estas 10 incorporaciones pertenecen al sector servicios (consultoría, abogados, auditoría, etc…) pueden tener un potencial de facturación de 70K/80K cada una al año. Con lo que ya estamos impactando sobre una posible facturación de más de medio millón de euros.

¿Y qué entendemos por una buena selección? Aquella que ayudará a predecir mejor el desempeño de la persona en su puesto de trabajo.

Dependiendo del sector y del tipo de empresa el proceso puede ir desde una simple entrevista hasta 5 o 6 validaciones (con ok’s incluso del área laboral o financiera).Con una simple entrevista solo tenemos un 14% de posibilidades de predecir si la persona encajará. Con 5 o 6 validaciones subimos el nivel de predictibilidad (siempre que incluyan alguna prueba de trabajo (29%), evaluación de competencias (26%) o test cognitivo (26%)) pero si alargamos mucho el proceso también se corre el riesgo de perder al candidato. Muy importante conocer los costes en cada uno de los pasos que se dan, tiempo invertido por personas que intervienen y deciden, costes de las herramientas, páginas de empleo (medimos cuales son las que mejores resultados nos dan?), detectar posibles fugas de tiempo o pérdida de cv’s, saber si quien entrevista tiene claro que ha de evaluar, etc…

Teniendo en cuenta todo ello es posible que en algunos casos haya que plantearse una posible externalización de algunos procesos o parte de los mismos.

Otro ejemplo, el tipo de contratación. Aquí dependemos de la legislación vigente. Hasta agosto del 2016 aplicando bonificaciones correctamente para fomentar la contratación indefinida de los primeros 500 euros nos podríamos ahorrar cerca de 3K por contratación en dos años, por las 10 personas que incorporamos se van a 30K.

Otra opción, la retribución flexible. Permite pagar mejor, no motiva pero retiene. Solo destinando un 10% (se puede llegar hasta el 30%) les puede llegar a ahorrar una media de 700 euros anuales a cada empleado (solo en guardería, unos dos meses en un año).

Management y clima laboral

Una vez hemos incorporado a los nuevos empleados, aspectos como el management o el clima laboral afectan de una manera notable a su desempeño y desarrollo.

En un par de post anteriores ya comentamos el impacto que podía llegar a tener un empleado que era infeliz en su trabajo.

Parte 1 – https://www.linkedin.com/pulse/cu%C3%A1nto-dinero-pierden-las-empresas-por-el-hecho-de-que-roig-espuny?trk=pulse_spock-articles

Parte 2 – https://www.linkedin.com/pulse/cu%C3%A1nto-dinero-pierden-las-empresas-por-el-hecho-de-que-roig-espuny-6107869520255344641?trk=pulse_spock-articles

Hay varios motivos que pueden hacer que un empleado renuncie o que no sea productivo al 100%. Pueden ir desde un responsable de equipo con pocas herramientas de management, un mal clima laboral, salario, una mala selección o incluso una mala acogida. Hay que conocer bien las causas porque desde HR podemos ayudar a mejorar todos estos aspectos.

¿Qué impacto puede llegar a tener el ayudar a tomar conciencia de lo que ciertas carencias en el management pueden llegar a provocar?  consecuencias habituales suelen ser problemas de rotación o de bajo rendimiento en el desarrollo de proyectos de un equipo, e incluso la misma frustración de un excelente técnico al que le han otorgado responsabilidades de jefe.

El coste de la rotación de una persona se puede ir a 2,5 meses de salario entre el tiempo que tardamos en seleccionar a quien le sustituye, el coste de su inducción o el tiempo hasta su aclimatación para llegar al 100% de productividad. Si consideramos el salario de 30K del ejemplo que comentábamos se pueden ir a unos 6K por persona que se nos vaya, aparte del potencial de facturación que perdemos y el impacto negativo en el equipo.

¿Y con la gestión de proyectos? Si sabemos que hay una correlación directa del 51% (ojo! correlación, no causalidad) entre un buen intercambio de información y el buen rendimiento de un equipo o un 53% respecto a la percepción del apoyo de su responsable, que podemos hacer para poder medirlo?

Una buena entrevista de salida para conocer las causas o una encuesta de clima laboral que mida estos aspectos nos ayudarán a obtener una buena información. Con todos los datos podremos desarrollar acciones y de esta manera convertirnos en ese partner estratégico que siempre se la está reclamando al área de HR.

Otro impacto, la formación, con un ejemplo muy sencillo como los cursos de idiomas. Si vamos a invertir 1k en cursos para cada empleado podremos recuperar más de la mitad de la inversión en subvenciones a la formación. Pero lo importante no es tanto la subvención como el potencial de facturación que se incrementa. La consultoría IT está mucho mejor valorada en el extranjero (se pude ir perfectamente a entre un 50%/70% más) con lo que pasamos de un potencial de 70k a uno de 110k con lo que de sobras están pagados los cursos de idiomas de los 10 contratados. Lo importante en este caso es el aprendizaje real del idioma, el poder medir que realmente se está aprendiendo (hay formas de hacerlo) y por supuesto que se puede aplicar ese nuevo conocimiento en el desarrollo del negocio.

¿Con qué nos podemos apoyar? en la actualidad hay herramientas como Predictive Index o Happiness at work que ayudan mucho a conocer las motivaciones naturales de los empleados, su capacidad de aprendizaje, sus fortalezas o a medir su nivel de felicidad en el trabajo. Paralelamente también podremos ayudarles a que se conozcan mejor, a reconocer sus pasiones y que dirijan sus esfuerzos en potenciar sus fortalezas ayudándoles a acercarse a sus objetivos vitales.

El objetivo de este post era dar a conocer algunos ejemplos del valor que puede llegar a generar el área de HR. Hay más! aspectos como el capital social, diversidad generacional o las principales novedades en la evaluación de desempeño, pueden multiplicar ese valor.

El sector o el tipo de negocio hace que haya diferencias entre lo que se espera y realmente se necesita de un área de HR. No todo vale para todas y eso es lo mejor de todo, nadie mejor que tú conoce a tu empresa y sus necesidades. Solo necesitas herramientas para darle un empuje a ese potencial.

Se está organizando un taller en Barcelona para los profesionales de rrhh (si no lo eres pero te interesa el tema también eres bienvenido, con un aforo máximo de 6/7 personas). Si estás interesado en conocer esas herramientas, como medir algunos aspectos de HR y encontrar la manera de dar valor a todas estas acciones que se desarrollan en esta área tan apasionante puedes contactarme vía linkedin y te informo al respecto.

Un saludo!

 

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