Encuentro digital – Devolución de los Resultados PI

¿Qué entendemos por feedback? ¿Qué persigue la devolución de resultados del PI? ¿En qué situaciones y procesos es útil? En este Encuentro digital de Los viernes en ESPERTA, Montse Sugranyes nos explica cómo  desarrollar nuestras habilidades de comunicación, ganar en capacidad de influencia e inspirar a las personas de nuestra organización en la devolución de resultados del PI.

En este webinar descubrirás cómo entregar los resultados del PI (conductual y cognitivo) desde la perspectiva de una conversación motivadora. 

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Encuentro digital – People Analytics

¿Qué es y qué queremos que sea People Analytics? Mireia Ventura y Silvia Pardo nos explicaron en este encuentro digital los conceptos clave para trabajar la analítica de personas y a qué retos de negocio podemos dar respuesta.

Agradecemos a los asistentes y a los clientes que nos acompañaron compartiendo el uso y el potencial del People Analytics en sus organizaciones: Mercedes Diego (Talent Director, Servihabitat), Adrián Moret (Chief Data Officer, Servihabitat), Jordi Roig (HR Talent Manager, T-Systems y profesor HR Analytics en EADA).

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Encuentro digital – PI Cognitive Assessment™

“La decisión correcta no es la más pensada, sino la mejor informada”. Así hemos dado comienzo a nuestra nueva edición de los encuentros digitales, con el titular de la entrevista a Shelley Taylor en La Vanguardia del pasado fin de semana.

¿Por qué usar pruebas psicométricas en la gestión de personas?

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Teamwork Styles

En el pasado taller VIERNES EN ESPERTA (Barcelona y Madrid) hablamos del informe TEAMWORK STYLES (TWS) disponible para todos nuestros clientes en el módulo de INSPIRE del nuevo software PI. El informe TWS decodifica los drives y comportamientos de los miembros de un grupo de trabajo y constituye un excelente recurso para optimizar la eficiencia de los equipos. El TWK ofrece una visualización gráfica y comprensiva del estilo general de trabajo de los miembros de un equipo, de sus estilos de comunicación, de cómo entran en acción y cómo toman decisiones. ¿Se orientan los miembros de nuestro equipo al objetivo y están impacientes por obtener resultados? ¿Es un equipo colaborativo y relajado?

Las combinaciones de factores PI nos dan la clave de la interpretación de los ejes que dividen el espectro en distintos estilos. Los perfiles de los miembros de un equipo se distribuyen en el gráfico TWS y el lugar que ocupan en el mismo nos habla de la intensidad de los factores y combinaciones de factores de cada uno de sus perfiles. Cada estilo tiene asociadas unas fortalezas y una serie de precauciones a tener en cuenta. Además, el informe proporciona a los managers consejos para gestionar a los miembros de su equipo según su estilo de trabajo.

Nuestra Socia-Directora Montse Sugranyes explicó durante el taller cada uno de los estilos, sus fortalezas y las precauciones a tener en cuenta con cada uno de ellos. Una mirada objetiva y basada en la ciencia validada de PI para comprender a nuestros equipos.

El informe TWS se utiliza típicamente para trabajar con los equipos en aspectos cómo: la construcción del equipo (Team Building), las reuniones de diagnóstico y solución de problemas, los ejercicios de análisis del rol, las reuniones de establecimiento de objetivos y los ejercicios de reconocimientos y preocupaciones.

En las reuniones de establecimiento de objetivos, se trabaja con la funcionalidad “Strategy Insights” para ubicar las actividades críticas del equipo en cada cuadrante correspondiente a cada estilo y visualizar en el gráfico a los distintos miembros del equipo. Este mapa nos permite comprender qué personas son un MATCH perfecto y, por tanto, deben potenciar sus fortalezas, cuáles deben “estirar” su comportamiento para realizar las actividades clave y cuáles deben hacer de balance y no obstaculizar las actividades críticas del equipo.

En la segunda parte del taller, nuestra socia Silvia Pardo, explicó otras aplicaciones directas del TWS: en planes de sucesión, en procesos de selección y en HR Analytics.

Agradecemos la participación del equipo de talent de la empresa GRIFOLS que compartió con los asistentes su experiencia con el departamento de IT en una sesión con TWS.

 

Tweets sobre #TeamworkStyles

Negocios arriesgados

El tema del riesgo ha fascinado siempre tanto a líderes empresariales como a psicólogos. En los últimos años, en diversos sectores industriales tales como servicios financieros, energía y transporte, hemos visto el impacto profundo que causa el juzgar mal una situación: tomar una decisión arriesgada puede tener resultados negativos. Para los empleados, los equipos de trabajo y las organizaciones en su conjunto, tomar demasiados riesgos sin duda puede ser problemático. Sin embargo, en una economía global en constante cambio e híper competitiva, no asumir riesgos también puede ser problemático.

Después de todo, ¿qué empresa quiere perder la carrera de la innovación o ser pillada desprevenida como competidor clave?

Hay dos errores fundamentales que un gerente puede cometer:

  1. Hundir la embarcación – Este tipo de error se produce cuando el líder corre un riesgo inadecuado e ilógico, y termina dañando el negocio a causa de su irreflexiva apuesta. Un ejemplo de este tipo de error podría ser la decisión de cambiar la exitosa fórmula de la Coca-Cola y poner en marcha una “New Coke”.
  2. Perder el tren – Este tipo de error se produce cuando el líder pierde una oportunidad por ser demasiado prudente o conservador. Un error de este tipo también perjudica al negocio, a menudo por la desaceleración de su crecimiento y de su capacidad para generar nuevos ingresos. Un ejemplo de este tipo de error puede ser el fracaso inicial de la industria editorial para comprender y responder a la llegada de los lectores electrónicos como el Kindle, Nook y el IPAD.

Muchos de nuestros clientes en todo el mundo tratan de calibrar la cantidad y tipo de riesgo que quieren que sus líderes y otros empleados asuman.  El Predictive Index ® ofrece una visión especial y única en este importante tema. Consideremos por ejemplo el perfil alto A/bajo D del PI que se muestra a continuación:

El Alto A / Bajo D puede ser descrito como:

Énfasis en independencia, individualismo, auto confianza, amplitud de pensamiento generalista, inflexibilidad para conseguir sus metas, firme en sus decisiones (algunas veces con cierta arbitrariedad), aventurado y confiado tomando la responsabilidad del riesgo, resistencia a las normas y a la autoridad, determinación para hacer las cosas a su manera. Delega detalles con facilidad, confortable con innovaciones de alto riesgo, y no muy apegado a los planes y las políticas establecidas. Desinhibido en cuanto a su manera de expresarse, y con dificultades para trabajar bajo estrecha supervisión.

Piense en las consecuencias de poner a una persona con estos rasgos de personalidad en una posición de control y responsabilidad dentro de una industria de alto riesgo como el transporte, la minería o la agroindustria, donde las consecuencias de una desviación en el proceso establecido y probado son potencialmente trascendentales, por lo que la improvisación  debe ser evitada.

En contraste con este perfil, veamos ahora tres ejemplos de perfiles que evitan el riesgo (Alto D / Bajo A) y buscan la máxima seguridad. Se trata del perfil de los top performers que se ha obtenido en estudios de validez realizados por clientes del PI.

El primer estudio estadístico de validez que correlacionó el PI y los accidentes, se hizo en 1974. Este estudio correlacionó los perfiles de 87 conductores de camiones cisterna con remolque, con su tasa de accidentes imputables. El estudio encontró fuerte evidencia estadística en que los conductores Bajo A y Alto D tenían la tasa más baja de accidentes imputables: 20 de los 22 conductores en el estudio con esta combinación de Factores, no tuvieron accidentes en un período de tres años Estudios posteriores realizados con conductores de autobús del transporte público y privado, en USA y Canadá, confirmaron esta conclusión.

Recordemos que una combinación D>A extensa, sugiere comportamientos tales como ser cuidadoso, prudente y conservador, con el deseo de trabajar “siguiendo las normas establecidas”, preciso y cuidadoso con los detalles, para proteger a la empresa de los daños, el riesgo y el error. Esto es obviamente un “perfil de aversión al riesgo” muy diferente a un perfil con una combinación A>D muy extensa.

Independientemente del sector industrial la manera en cómo los Analistas y su empresa definen, analizan y abordan la cuestión del riesgo tendrá un impacto importante en los resultados del negocio. El Predictive Index puede ayudar a su empresa a tomar decisiones más inteligentes y bien informados acerca de este concepto fundamental.

Entrevistar al puesto de trabajo antes de entrevistar a los candidatos

El escenario suele ser familiar para los profesionales de los recursos humanos y responsables de selección. Se produce una vacante en la empresa e inmediatamente se abre un archivo con descripciones y requisitos, a partir de los cuales se va a tener que empezar la tarea árdua de encontrar al candidato ideal.

Es posible que en la empresa exista una descripción por escrito del puesto de trabajo que le proporcione al departamento de RRHH el perfil del candidato ideal en cuanto a experiencia, formación, habilidades y competencias.

Sin embargo, si RRHH empieza entrevistando a los candidatos antes de hacer una valoración interna crítica, es posible que una hipotética contratación que puede parecer idónea sobre el papel, en realidad sea una equivocación.

Primero, el departamento de RRHH debería “entrevistar” al puesto de trabajo antes de entrevistar a los candidatos y definir un perfil del puesto. Este perfil debería incluir información acerca de las áreas clave para la obtención de resultados, conexiones críticas dentro de la compañía, comportamientos, valores, formación y experiencia requeridos para el desempeño del trabajo.

Tener un perfil del puesto de trabajo proporciona más información útil que una simple descripción del mismo. Mientras que una descripción del puesto de trabajo establece funciones, formación y experiencia requeridos, un perfil de puesto de trabajo da información acerca de cómo encaja el puesto en el contexto de la empresa. Perfila qué conexiones va a tener la persona que va a desempeñar el trabajo con las demás personas de la organización. Considera cómo va a impactar el puesto en la organización, así como criterios concretos de evaluación del desempeño.

Con la creación de un perfil del puesto de trabajo, la empresa conecta ese puesto de trabajo a toda la organización. Es necesario que los profesionales de los RRHH y los managers o supervisores del departamento trabajen juntos para establecer un perfil consistente y establezcan qué tipo de persona es la que mejor desempeñaría el trabajo.

Tradicionalmente, el proceso de selección y entrevistas se ve como algo que ocurre al margen de cualquier otra actividad de la empresa. Pero, al crear un perfil de puesto de trabajo, se utilizan los inputs de todas las personas relacionadas con el mismo, por lo que los que han de tomar la decisión pueden tener una visión más amplia y completa.

El segundo paso crítico en el proceso de selección y entrevista, es desarrollar un perfil del candidato. Basado en el perfil del puesto de trabajo, el perfil del candidato va a proporcionar a los responsables de selección una visión clara de la persona que buscan antes de entrevistarlo.

El perfil del candidato es crítico porque es más difícil encontrar a alguien que encaje con el puesto de trabajo en toda su extensión que alguien simplemente con la formación y experiencia adecuados. Dos candidatos pueden tener la misma formación, experiencia similar y habilidades similares. Pero si el trabajo requiere a alguien con iniciativa y capacidad de decisión, alguien que corra riesgos y se responsabilice de los resultados, alguien que pueda moverse en un entorno rápido y cambiante, entonces los dos candidatos pueden no ser tan iguales. Uno de ellos pudiera ser que trabajara mejor en un entorno seguro y predecible, por lo que no sería adecuado para abrir mercados o estar al frente de proyectos novedosos. El otro puede que tenga el nivel de iniciativa y rapidez requeridas, pero que sea demasiado temerario o imprudente.

Para que el proceso de entrevistas sea un éxito, debe determinar:

  • Los gaps existentes entre el candidato y las necesidades del puesto y de la compañía.
  • Y si hay gaps, obtener más información del candidato para poder determinar si la empresa puede hacerse cargo de dichos gaps. Quizás el candidato simplemente necesite formación adicional o más tiempo por parte de sus futuros colaboradores en el proceso de aprendizaje.

Muchas empresas cometen la equivocación de creer que los gaps que claramente han reconocido en el candidato elegido, ya se solucionarán por sí solos gracias a la capacidad de adaptación de las personas a nuevos entornos y culturas. Dicha perfecta adaptación, raramente ocurre y la empresa acaba reprobando al nuevo empleado, cuando en realidad debería reprobarse a sí misma. Cuando existen importantes gaps entre el candidato y los requisitos del trabajo, la empresa puede seguir adelante con la contratación pero teniendo una idea clara de cuales van a ser los mecanismos para superar esos gaps:

  • la empresa puede absorber dichos gaps a partir de otros recursos existentes dentro de la propia empresa.
  • O puede redefinir el trabajo para ajustarlo a la capacidad y habilidades del nuevo empleado, siendo consciente de que las funciones excluidas deberán ser absorbidas por otras personas dentro de la organización.

Es decir, en los casos en que existan importantes gaps y no se disponga de más tiempo para encontrar al candidato ideal o, por las razones que sean se quiera seguir adelante con la contratación, generalmente es más eficaz y se obtienen resultados más rápidos cuando es el puesto de trabajo el que se adapta a la persona y no la persona al puesto de trabajo.

Muchos de los fracasos en los procesos de selección provienen del hecho de que quizás al seleccionador le gusta, la educación, formación o expresión oral del candidato, pero no tiene una visión global del cuadro, por lo que puede tomar decisiones sobre contratación a partir de criterios equivocados.

Más importante aún, los profesionales de la selección deben evitar caer en la tentación de comparar a los candidatos entre sí. Lo que realmente deben hacer es comparar cada candidato con el puesto de trabajo.

Creando un perfil de puesto de trabajo y un perfil del candidato, los responsables de selección aumentan muy considerablemente las posibilidades de hacer contrataciones que sean un éxito a largo plazo.

El Predictive Index® trabaja principalmente con dos herramientas :

  • El PRO (Performance Requirements Options) que proporciona el perfil del puesto de trabajo a partir de una metodología propia.
  • El PI: perfil personal de comportamiento.

Ambos perfiles miden los mismos factores y se representan gráficamente de la misma forma, por lo que la comparación de cada candidato con el puesto es muy fácil. Dicha comparación permite determinar si hay gaps entre candidato y puesto de trabajo, su naturaleza y evaluación del grado de dificultad para superarlos a través de un proceso normal de adaptación o si van a ser necesarias acciones adicionales por parte de la empresa.

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