Taller Longevidad y trabajo

Longevidad y Trabajo

La mejora en la ciencia médica y las nuevas tecnologías, junto con otros factores, traen consigo, como una de sus beneficiosas consecuencias, un cada vez más exponencial  incremento de la esperanza de vida y de la calidad de la misma, y consiguientemente un incremento de la esperanza de vida de las personas que llegan con vida a los 65 años, lo que hasta hace bien poco se consideraba edad ordinaria de jubilación.

Una vida más larga trae consigo excelentes beneficios, pero a la vez retos para las personas, las empresas y otros empleadores, y para las administraciones públicas. Retos ineludibles que en España estamos retrasando afrontar de una forma decidida.

Por un lado, la necesidad inevitable de afrontar, más temprano que tarde, “adaptaciones” en el cuanto, el cuándo y el cómo se perciben los ingresos por jubilación: retrasos en la edad de jubilación, reestructuración de las prestaciones por pensiones públicas o en su lugar el incremento de los ingresos o fuentes de financiación ( cotizaciones, impuestos, fuentes complementarias de previsión social, etc.) o realmente todas esas actuaciones juntas y combinadas, cada uno aportando su grano de arena para conseguir un balance que combine suficiencia y sostenibilidad.

Desde el punto de vida del trabajo, parece lógico que, si vivimos más años, trabajemos más años. Ello debido a motivos financieros, pero también por motivos de calidad de vida. Este aspecto que comentamos ¿Es sostenible desde el punto de vista de nuestro mercado de trabajo? ¿Es soportable una vida laboral de más de 50 con los esquemas actuales de relaciones laborales?

La empresa, como ente económico y social, recogiendo su función y su responsabilidad hacía la sociedad que tanto le da, y atendiendo las expectativas y preocupaciones de sus grupos de interés, principalmente las de empleados y cliente, han de adoptar una respuesta pro-activa y responsable, sin esperar a las actuación del Estado o a que sea obligada a ella: La edad ya nunca más debe ser un sinónimo de ser apartado del mercado laboral.

Hay que pensar en formas de adaptar el trabajo a la edad, y también y muy importante, la edad al trabajo.

Esa respuesta responsable y pro-activa deben concretarse en políticas estrategias e integrales de gestión de la longevidad en la empresa, que intervengan en todos las áreas de afectación, entre ellas la gestión de la diversidad en el talento, y dentro de ella la diversidad generacional

Entre las áreas de actuación de las que la empresa debe tener una respuesta activa, podemos mencionar alguna:

  • Apoyar a sus empleados a gestionar la preparación de su futuro profesional, independientemente de que las relaciones de trabajo ya nunca más sean de por vida; facilitando que puedan adquirir capacidades de adaptación y transformación, que tan relevantes van a ser en vidas tan largas, para poder re-inventarse ( re-crearse) ante entornos de cambio exponencial
  • Cambiar de actitud, facilitar el trabajo de los senior y la personas post jubilación, desarrollando formas de trabajo y  colaboración “dentro de la empresa” y “fuera de la empresa” (advisoring, mentoring, consulting…), adaptada a la edad:
  • Adaptar la realidad de los planes de carrera a una vida más larga, entendiendo que asumir menos responsabilidad y menos posición jerárquica a partir de una edad, no debe ser nunca más entendido como des-promoción, sino como un paso más en la carrera donde se cambia status por otras cosas ( mayor calidad de vida)
  • Entender que prejubilar y rejuvenecer plantilla, si bien puede ser barato o reducir costes y hacer más competitiva a una empresa en el corto plazo, es un modelo no sostenible socialmente, y que por sí solo no permitirá a la empresa una verdadera competitividad estratégica de medio y largo plazo. Por lo tanto las prejubilaciones deben de acompañadas de una politica de colaboración profesional con talento senior saliente ( de esta o otras organizaciones) dentro de los marcos que permita la legislación en cada momento
  • Desarrollo del trabajo de la generación de en medio (40 a 55 años), de los seniors (55 a 65) seniors y aquellos en situación “post” edad ordinaria de jubilación, apoyando con inversión en formación especifica para ellos, especialmente de adaptación a nuevas tecnologías, nuevas formas de hacer, nuevos entornos. Los presupuestos e iniciativas planes de formación de deben destinarse solo o principalmente a los jóvenes
  • potenciar la diversidad en su globalidad, no solo de género, también cultural, y especialmente de edad, haciendo colaborar a las 4 generaciones coincidentes ahora mismo en las empresas, y gestionándolas y retribuyéndolas según sus características motivaciones y prioridades: evitando el café para todos;
  • Flexibilizando, en la medida de que lo permita la actividad y modelo de negocio, la flexibilidad en la prestación del trabajo, en el tiempo, forma y lugar, introduciendo y facilitando el reciclaje de sus empleados, el re-inventarse, las paradas ( o tiempos sabáticos, de reflexión, de formación, etc) cuando sean necesarias
  • Trabajan la políticas de talent management, y junto con ella la cultura corporativa y la comunicación, en el sentido de que exista la realidad y la percepción corporativa de que cambios jerárquicos y funcionales en todos los sentidos sean normalmente positivos para el talento a quienes afectan ( no solo hacía arriba)
  • Ayudar y apoyar a sus empleados a preparar financieramente su jubilación, redistribuyendo rentas actuales a otras etapas donde se generan menos ingresos, a través de la promoción de instrumentos de previsión social empresarial, donde el empresario realice contribuciones. Pero además concienciando, sensibilizando a los empleados, con la importancia de planificar económicamente su futuro, y de tener una adecuada gestión de su economia personal y sus finanzas
  • Adaptar los Planes de Seguridad e Higiene en el trabajo, y de la salud laboral a las nuevas realidades de una supervivencia mayor, potenciando e incentivando los hábitos de vida saludables, entre ellos alimentación saludable, actitud ante la asunción de riesgos, deporte, etc.

Nuestro compromiso con nuestros empleados “seniors” de ahora y del mañana es nuestro compromiso con nuestro futuro como corporaciones rentables y sostenibles y como entes sociales generadores de riqueza.

Los seniors representan un porcentaje elevado de la población activa, y junto a los jubilados representan más del 50% de los consumidores.

En las sociedades futuras la reputación organizacional será un factor de compra fundamental.  Si no actuamos sobre el tema de la longevidad, la longevidad acabará con nuestro negocio.

La asimilación del cambio, con ayuda del Predictive Index®

Una estrategia de marketing interno

El cambio es uno de los aspectos ineludibles de cualquier forma de vida, siempre y en todas partes. Adoptando a veces la apariencia de un proceso lento y apenas perceptible, y otras la de un acontecimiento inesperado y espectacular, el cambio influye en todo lo que hacemos y exige que lo tengamos presente en todos nuestros planes. En el mundo de la empresa, como en todo lo demás, es prudente reconocer el riesgo que asumimos al no prestar la debida atención al cambio, y que más nos valdría afrontarlo con decisión.

Porque esta realidad la reconocen casi todos los directivos, éstos dedican una parte considerable de su tiempo y energía a conseguir que los empleados modifiquen su concepto de los puestos que ocupan y su forma de realizar el trabajo. Estos esfuerzos pueden oscilar entre cosas tan simples como tratar de que el personal haga mejor una tarea conocida, o de que se adapte a una tecnología que altera las características de la tarea conocida, hasta intentar que los empleados creen nuevas formas de comportamiento, nuevas mentalidades y nuevos valores, en el desempeño de una tarea que, en muchos aspectos, les resulta nueva y desconocida.

 

El problema

Todo esto no es nada fácil. Nunca lo ha sido, pero siempre ha formado parte de las responsabilidades de los directivos. La gente se resiste al cambio por muchísimas razones. Es muy posible que los miembros de un determinado grupo de personas únicamente compartan una cosa: su decidida oposición al cambio. Y esa oposición puede acabar frustrando al directivo mejor dotado. Examinemos, por ejemplo, la siguiente declaración y el grado de desespero de su autor:

“La experiencia nos enseña que los hombres se rigen en tan gran medida por lo que están acostumbrados a ver y a practicar, que las mejoras más sencillas y más evidentes de cualquier ocupación, por ordinaria que ésta sea, se adoptan con vacilaciones, de mala gana y con lentitud. Lo normal es que la transición espontánea a nuevas formas de hacer las cosas entrañe grandes dificultades.”

Esto lo escribió en diciembre de 1791 Alexander Hamilton, Secretario del Tesoro del nuevo gobierno de los Estados Unidos, en un informe dirigido al presidente de la Cámara de Representantes. En su calidad de cabecilla de la reciente y triunfante revolución que había creado el nuevo país, el informe de Hamilton se refería a la dificultad de conseguir que la gente se pusiera de acuerdo sobre lo que procedía hacer a continuación. Es evidente que, en diciembre de 1791, Hamilton era un cabecilla revolucionario que se sentía decepcionado.

Como les ha sucedido a todos los dirigentes históricos (incluso a los de nuestra época), Hamilton tropezó con las dificultades de cambiar la mentalidad y la conducta de sus conciudadanos.

Inexorablemente, el cambio avanza a su propio ritmo y sin consideración para los problemas y las quejas de los dirigentes que se esfuerzan por asimilarlo. En nuestros días, como en los de Hamilton, el cambio es mayor y más rápido que la capacidad de adaptación de la mayoría de personas. Hamilton se enfrentó en su tiempo a los problemas de una sociedad pequeña y agraria que debía crecer e industrializarse con rapidez, si quería conservar una independencia que tanto esfuerzo había costado. Hoy en día, los directivos empresariales y los demás dirigentes sociales se hallan ante un torbellino de cambios en los mercados, los sistemas económicos y la tecnología, además de en las sociedades y en el mundo político, e incluso físico, que nos rodea.

Como en 1791, también hoy debemos preguntarnos si los gestores pueden gestionar, y los dirigentes dirigir, en una época de tantos y tan rápidos cambios; y si realmente pueden introducir los cambios necesarios en la conducta, la mentalidad y los valores de las personas. La Historia nos da una respuesta afirmativa a esas preguntas; pero también nos dice que no es fácil, y que nadie puede garantizar el éxito.

Pese a las dificultades e incertidumbres inherentes, los directivos deben a menudo tratar de cambiar la conducta y las actitudes de sus colaboradores. Una planificación racional desde el primer momento, y el empleo del Predictive Index®, permiten minimizar la dificultad de la tarea y aumentar en gran medida las posibilidades de éxito. El primer paso para conseguirlo consiste en considerar esta tarea como un proceso planificado que exige una estrategia de marketing interno, similar a la estrategia de marketing externo que todo directivo preparado y experto ha de crear para introducir y vender a los clientes un producto o un servicio nuevo.

 

Estrategia de marketing interno

Las estrategias de marketing externo suelen utilizar estudios de mercado sobre las actitudes y las necesidades de los clientes realizados periódicamente por el personal de ventas o de marketing de la empresa. En el marketing interno del cambio, el Predictive Index® proporciona información objetiva sobre las conductas individuales y la motivación (las necesidades) de cada persona de la organización que vaya a participar en el proceso de cambio, o que vaya a resultar afectada por él (nuestros clientes), lo que supone una gran ventaja. Es ese el tipo de información a que aludía Hamilton en su informe, aunque sólo en los términos muy generales de que podía disponer en aquel momento.

Primero: definir los cambios necesarios, junto con sus objetivos y beneficios resultantes, de una manera tan clara que resulten perfectamente comprensibles para nosotros y para nuestros colaboradores.

Segundo: repasarlos y comentarlos con los colaboradores, para comprobar que se entienden bien; contestar todas las preguntas y llegar a acuerdos sobre el significado de los cambios que se contemplen. El objetivo final de esta fase es el pleno compromiso con el cambio, por parte de todos los directivos involucrados.

EL CLIENTE INTERNO

Acto seguido, analizar y repasar con los colaboradores las objeciones y los obstáculos que seguramente plantearán las personas cuyo comportamiento y cuya mentalidad se intenta modificar. En este momento es cuando el Predictive Index® empezará a demostrar su excepcional valía para la totalidad del proceso.

En los perfiles PI® hay dos combinaciones de factores que indican la posible resistencia al cambio y que casi siempre lo obstaculizan. La primera, es la combinación Bajo A – Alto D. En esa combinación deben identificarse, entenderse y resolverse las siguientes causas de escepticismo ante el cambio:

  • El anhelo de la seguridad basada en un profundo conocimiento de la forma “antigua” (y hasta ahora “correcta”) de hacer las cosas y de los buenos resultados obtenidos.
  • El temor a la posibilidad de un conocimiento menos profundo, y de unos resultados peores, con la consiguiente inseguridad respecto a la nueva forma de hacer las cosas, o a la nueva tecnología.
  • Respeto hacia la antigua directiva que creó y aprobó en su momento la antigua forma de hacer las cosas, y escepticismo (e incluso hostilidad) con la nueva directiva, más joven, que impulsa los cambios.
  • Angustia suscitada por la posibilidad de equivocarse con la nueva tarea, o con la nueva tecnología, y ser criticado por ello.
  • Una inclinación general hacia lo conocido.
  • Una firme creencia en el axioma que dice que “lo que funciona, ni tocarlo.”

Para que las personas Bajo A – Alto D colaboren voluntariamente y se comprometan con el cambio y la innovación, es preciso abordar y tratar estos temores con mucha comprensión. Hay que facilitarles todos los medios necesarios para que se familiaricen con las nuevas tareas o tecnologías. Hace falta ofrecerles formación y prácticas continuadas, para que alcancen el nivel de conocimientos exigidos por las nuevas normas y por su anhelo de seguridad. Esto es especialmente cierto en los numerosos casos de personas Bajo A – Alto D que también pertenecen al grupo del Alto C.

 

El cometido de la directiva

Está claro que hace falta un proceso continuado y repetido, no una única operación esporádica. La directiva deberá mantenerse en estrecho contacto con los empleados, ofreciéndoles repetidamente sus garantías de seguridad, así como sus expresiones de respeto y de aprecio por los conocimientos y los resultados demostrados con anterioridad. Y, evidentemente, es imprescindible elogiar sin demora la calidad de los nuevos conocimientos adquiridos, y reconocer el espíritu de colaboración manifestado. Una gran parte del cometido que compete a la directiva en el proceso continuado del cambio consiste en preparar, enseñar, animar y escuchar al personal que desee ofrecer sugerencias e ideas, para que los protagonistas del cambio comprueben que se les reconoce su valiosa aportación al éxito del proceso. De este modo verán que su seguridad no está en peligro.

En ocasiones, a los directivos encargados de convencer al personal sobre la bondad del cambio, todo este esfuerzo les exige comportarse como si pertenecieran al grupo de los Alto B o Alto C, o ambos, aunque no sea verdad. Esto requerirá un esfuerzo considerable a quienes en realidad sean del tipo Alto A / Bajo B y Bajo C, que a su vez también necesitarán apoyo y estímulos ocasionales. Los resultados obtenidos justificarán sobradamente el esfuerzo realizado.

En los perfiles del Predictive Index, la segunda combinación de factores que suscita resistencia y falta de cooperación con los esfuerzos encaminados a producir cambios, obedece a necesidades muy diferentes que los directivos deben identificar y resolver. En determinadas circunstancias, una persona del tipo Bajo A – Alto D puede ofrecer una resistencia al cambio tan firme e inflexible como otra   Alto A – Bajo D, aunque por razones totalmente diferentes. De ahí la importancia de conocer bien las características del PI de cada persona de la organización, si se pretende superar su resistencia y sus objeciones.

En el caso del Alto A – Bajo D, para conseguir colaboración y aceptación del cambio hay que afrontar las siguientes necesidades y preocupaciones:

  • Respuestas a una pregunta general: “¿En qué me beneficiaré del cambio?”
  • “En estos planes, ¿se tienen en cuenta mis ideas sobre el cambio?”
  • Consciencia de que, para una persona del tipo Alto A – Bajo D, el proceso de la formulación de los planes del cambio tiene carácter competitivo y le exige asegurarse de que le reportará algún beneficio; por ejemplo, más influencia y autoridad, o posibilidades de obtener recompensas tangibles como un ascenso o un aumento de sueldo.
  • Una necesidad general de poder expresarse y participar en la formulación de planes y estrategias que van a repercutir en sus actividades, en sus responsabilidades y en sus colaboradores.

Al tratar con cualquiera de estas dos combinaciones de prioridad de factores, los directivos también deberán tener presente la repercusión del Factor C en cuanto a la rapidez o lentitud con que cada persona afectada asimilará las ideas del cambio, las analizará y reaccionará ante ellas. Esas diferencias deberán tenerse en cuenta cuando precedan a presentar los planes del cambio.

Además, para comprender las reacciones suscitadas por las propuestas de cambio, hay que considerar la relación existente entre el Factor A y el B. En aquellos casos en que el B sea superior al A, es más probable que las personas afectadas acepten y coincidan con las ideas de otros, y que se manifiesten más abiertas y positivas en cuanto a sus expresiones de colaboración y compromiso con los planes y las estrategias que se pretenden introducir.

Por otra parte, es probable que las personas con un Factor B inferior al A se muestren más críticas en su análisis de las ideas de los demás, más reservadas y pesimistas en su cálculo de las posibilidades de éxito de los nuevos planes (salvo si éstos se basan en sus propias ideas), y más comedidos y reticentes en cuanto a sus expresiones de colaboración y compromiso.

Otra consideración a tener en cuenta es dónde se encuentra el Factor D en el perfil. Cuanto más alto sea aquél, tanto más obligada se sentirá la persona a aceptar y coincidir con los planes y la autoridad de la directiva, aunque le susciten dudas o preocupaciones. Y cuanto más bajo sea el Factor D, tanto menos obligada se sentirá a coincidir con los planes de la directiva, y tanto mayor será la probabilidad de que piense que la directiva debería tener en cuenta sus ideas (las de la persona en cuestión) sobre la formulación de estrategias que afectan y repercuten en sus actividades.

Utilizar el Predictive Index facilita la tarea de la directiva dedicada a conseguir el máximo grado de aceptación de sus planes para el cambio. Esa aceptación se conseguiría en una organización totalmente comprometida y entregada a los objetivos de cambio propuestos por la directiva. De ahí que, para asegurarse una aceptación constante y a largo plazo, deba la directiva persistir en la transmisión de su interés en los cambios que se pretende introducir, y su reconocimiento de los resultados conseguidos en todos los niveles organizativos, manteniendo su colaboración y apoyo respecto al proceso del cambio y a las personas que lo hacen posible.

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