Taller Longevidad y trabajo

Longevidad y Trabajo

La mejora en la ciencia médica y las nuevas tecnologías, junto con otros factores, traen consigo, como una de sus beneficiosas consecuencias, un cada vez más exponencial  incremento de la esperanza de vida y de la calidad de la misma, y consiguientemente un incremento de la esperanza de vida de las personas que llegan con vida a los 65 años, lo que hasta hace bien poco se consideraba edad ordinaria de jubilación.

Una vida más larga trae consigo excelentes beneficios, pero a la vez retos para las personas, las empresas y otros empleadores, y para las administraciones públicas. Retos ineludibles que en España estamos retrasando afrontar de una forma decidida.

Por un lado, la necesidad inevitable de afrontar, más temprano que tarde, “adaptaciones” en el cuanto, el cuándo y el cómo se perciben los ingresos por jubilación: retrasos en la edad de jubilación, reestructuración de las prestaciones por pensiones públicas o en su lugar el incremento de los ingresos o fuentes de financiación ( cotizaciones, impuestos, fuentes complementarias de previsión social, etc.) o realmente todas esas actuaciones juntas y combinadas, cada uno aportando su grano de arena para conseguir un balance que combine suficiencia y sostenibilidad.

Desde el punto de vida del trabajo, parece lógico que, si vivimos más años, trabajemos más años. Ello debido a motivos financieros, pero también por motivos de calidad de vida. Este aspecto que comentamos ¿Es sostenible desde el punto de vista de nuestro mercado de trabajo? ¿Es soportable una vida laboral de más de 50 con los esquemas actuales de relaciones laborales?

La empresa, como ente económico y social, recogiendo su función y su responsabilidad hacía la sociedad que tanto le da, y atendiendo las expectativas y preocupaciones de sus grupos de interés, principalmente las de empleados y cliente, han de adoptar una respuesta pro-activa y responsable, sin esperar a las actuación del Estado o a que sea obligada a ella: La edad ya nunca más debe ser un sinónimo de ser apartado del mercado laboral.

Hay que pensar en formas de adaptar el trabajo a la edad, y también y muy importante, la edad al trabajo.

Esa respuesta responsable y pro-activa deben concretarse en políticas estrategias e integrales de gestión de la longevidad en la empresa, que intervengan en todos las áreas de afectación, entre ellas la gestión de la diversidad en el talento, y dentro de ella la diversidad generacional

Entre las áreas de actuación de las que la empresa debe tener una respuesta activa, podemos mencionar alguna:

  • Apoyar a sus empleados a gestionar la preparación de su futuro profesional, independientemente de que las relaciones de trabajo ya nunca más sean de por vida; facilitando que puedan adquirir capacidades de adaptación y transformación, que tan relevantes van a ser en vidas tan largas, para poder re-inventarse ( re-crearse) ante entornos de cambio exponencial
  • Cambiar de actitud, facilitar el trabajo de los senior y la personas post jubilación, desarrollando formas de trabajo y  colaboración “dentro de la empresa” y “fuera de la empresa” (advisoring, mentoring, consulting…), adaptada a la edad:
  • Adaptar la realidad de los planes de carrera a una vida más larga, entendiendo que asumir menos responsabilidad y menos posición jerárquica a partir de una edad, no debe ser nunca más entendido como des-promoción, sino como un paso más en la carrera donde se cambia status por otras cosas ( mayor calidad de vida)
  • Entender que prejubilar y rejuvenecer plantilla, si bien puede ser barato o reducir costes y hacer más competitiva a una empresa en el corto plazo, es un modelo no sostenible socialmente, y que por sí solo no permitirá a la empresa una verdadera competitividad estratégica de medio y largo plazo. Por lo tanto las prejubilaciones deben de acompañadas de una politica de colaboración profesional con talento senior saliente ( de esta o otras organizaciones) dentro de los marcos que permita la legislación en cada momento
  • Desarrollo del trabajo de la generación de en medio (40 a 55 años), de los seniors (55 a 65) seniors y aquellos en situación “post” edad ordinaria de jubilación, apoyando con inversión en formación especifica para ellos, especialmente de adaptación a nuevas tecnologías, nuevas formas de hacer, nuevos entornos. Los presupuestos e iniciativas planes de formación de deben destinarse solo o principalmente a los jóvenes
  • potenciar la diversidad en su globalidad, no solo de género, también cultural, y especialmente de edad, haciendo colaborar a las 4 generaciones coincidentes ahora mismo en las empresas, y gestionándolas y retribuyéndolas según sus características motivaciones y prioridades: evitando el café para todos;
  • Flexibilizando, en la medida de que lo permita la actividad y modelo de negocio, la flexibilidad en la prestación del trabajo, en el tiempo, forma y lugar, introduciendo y facilitando el reciclaje de sus empleados, el re-inventarse, las paradas ( o tiempos sabáticos, de reflexión, de formación, etc) cuando sean necesarias
  • Trabajan la políticas de talent management, y junto con ella la cultura corporativa y la comunicación, en el sentido de que exista la realidad y la percepción corporativa de que cambios jerárquicos y funcionales en todos los sentidos sean normalmente positivos para el talento a quienes afectan ( no solo hacía arriba)
  • Ayudar y apoyar a sus empleados a preparar financieramente su jubilación, redistribuyendo rentas actuales a otras etapas donde se generan menos ingresos, a través de la promoción de instrumentos de previsión social empresarial, donde el empresario realice contribuciones. Pero además concienciando, sensibilizando a los empleados, con la importancia de planificar económicamente su futuro, y de tener una adecuada gestión de su economia personal y sus finanzas
  • Adaptar los Planes de Seguridad e Higiene en el trabajo, y de la salud laboral a las nuevas realidades de una supervivencia mayor, potenciando e incentivando los hábitos de vida saludables, entre ellos alimentación saludable, actitud ante la asunción de riesgos, deporte, etc.

Nuestro compromiso con nuestros empleados “seniors” de ahora y del mañana es nuestro compromiso con nuestro futuro como corporaciones rentables y sostenibles y como entes sociales generadores de riqueza.

Los seniors representan un porcentaje elevado de la población activa, y junto a los jubilados representan más del 50% de los consumidores.

En las sociedades futuras la reputación organizacional será un factor de compra fundamental.  Si no actuamos sobre el tema de la longevidad, la longevidad acabará con nuestro negocio.

Benchmark de puestos

Benchmark de puestos

Descubre cuáles son las conductas de éxito de un puesto de trabajo en base a las evaluaciones del puesto realizadas por otras organizaciones.

¿Qué es el benchmark de puestos?

Tradicionalmente, los usuarios de Predictive Index® han utilizado el PI Job Assessment™ (antes PRO) para determinar el target del puesto o perfil de conducta ideal de un puesto de trabajo para alinear las expectativas del rol dentro de la organización. A lo largo de los años, The Predictive Index ha ido recopilando los resultados obtenidos de las evaluaciones de puestos realizadas por multitud de organizaciones worldwide y se han estudiado las tendencias en los resultados. Se ha visto claramente que para muchos trabajos hay una tendencia clara en el perfil buscado. Así que, ¿por qué no utilizar estos datos como una referencia más para definir el target de un puesto determinado?

El Benchmark de puestos constituye una biblioteca de target de puestos PI creada a partir de 626.896 evaluaciones de puestos realizadas por los usuarios del Predictive Index entre enero de 2003 y septiembre de 2017. Esta extensa base de datos revela los resultados más comunes obtenidos a partir de las evaluaciones de puestos (antes PRO). El valor de esta base de datos es que proporciona información sobre los requerimientos conductuales que otros expertos han considerado necesarios para muchos trabajos y, por lo tanto, pueden utilizarse como información de referencia en la definición del target de un puesto dentro de un proceso de selección, promoción, plan de sucesión, diseño etc.

NOTA: recurso disponible cuando se crea un puesto de trabajo en el software PI interface en inglés y en https://tools.predictiveindex.com/job-calc

La capacidad de adaptación: un factor clave para el éxito del Talento

En un estudio llevado a cabo en 2016 por Human Age Institute en el que se consultaron a 3.791 empresas de 8 paríses europeos (entre ellos España), una de las preguntas de investigación fue: ¿cuál será el factor clave para el éxito del Talento en los próximos cuatro años? Se apuntaron 3 factores: capacidad de aprendizaje (learnability), capacidad de adaptación (liquidity) y movilidad (mobility).

chartEl factor clave que los entrevistados consideraron más influyente (56%) fue la capacidad de adaptación que se describía como la capacidad de adaptarse rápidamente en una organización, ser transversal y ser capaz de realizar diversas tareas. Este factor añadiría valor a las personas con Talento y les permitiría destacar en el entorno de trabajo del mañana.

Así pues, se considera que, en los próximos años, la capacidad de adaptación en el entorno de trabajo será el factor clave para el éxito del Talento.

Muy bien, pero ¿en qué consiste exactamente la capacidad de adaptación? ¿es una capacidad o una actitud? ¿que papel juega el entorno organizativo? ¿se puede identificar o medir esta capacidad?

Desde un enfoque sociológico, la capacidad de adaptación sería el proceso por el cual un individuo modifica sus patrones de comportamiento para ajustarse a las normas imperantes en el nuevo entorno. Esto supone abandonar hábitos o prácticas que se evalúan negativamente en la nueva empresa e incorporar otros en consonancia con las expectativas que se tienen del nuevo rol. Desde este enfoque, no encontraríamos grandes diferencias entre personas siempre y cuando hablemos de una personalidad “normal”, es decir, flexible y adaptada al entorno (no patológica). La flexibilidad conductual y la capacidad adaptativa son connaturales a nuestra especie y es lo que más nos distingue de otras especies cuyo comportamiento es instintivo y, por lo tanto, mucho más rígido y estereotipado (p.ej. un gato solo puede comportarse como un gato, mientras que un humano puede comportarse con mayor o menor grado de extroversión en función de las circunstancias). El grado de diferenciación según este enfoque iría desde individuos que se conforman y se ajustan a las expectativas del grupo, aunque sus opiniones y acciones privadas no se vean afectadas (acatamiento), pasando por individuos que hacen suyos los principios y normas del grupo mientras estén en ese ámbito, aunque la asimilación no sea duradera (identificación), hasta individuos que aceptan como propios los principios y normas del grupo (internalización).

Aunque estos tres grados de adaptación pueden comportar consecuencias diferentes, en especial en relación al grado de compromiso de la persona con la organización, cuando aquí hablamos de capacidad de adaptación no nos referimos a este tipo de enfoque, sino que ponemos el acento en los aspectos más psicológicos.

Desde un enfoque psicológico, pues, podríamos hablar de capacidad de adaptación como la plasticidad o potencial de la persona para proporcionar una respuesta adecuada a las exigencias del medio en cada momento. Hablamos, pues, de esa capacidad intelectual y emocional de hacer frente a las demandas del entorno a partir de una conducta inteligente y adaptada a la situación. Así, en el entorno laboral actual en el que lo único que no cambia es el cambio, la capacidad de adaptación pasa a ser clave para el éxito del talento puesto que los empleados tienen que afrontar continuamente nuevas situaciones de aprendizaje, procesar nueva información, afrontar nuevos requerimientos del trabajo o adaptarse a los cambios del medio de forma flexible… y todo ello rápida y eficientemente.

Hablamos entonces de dos elementos que integran esa capacidad de adaptación: la versatilidad en el comportamiento y la capacidad intelectual. La primera se adquiere en el proceso de maduración personal que pasa, inexorablemente, por el autoconocimiento, la clave de la inteligencia emocional. Un mayor y más profundo autoconocimiento permite agudizar la observación y entendimiento del mundo social externo y permite una mayor y más eficiente auto-regulación conductual. La segunda pasa por la habilidad cognitiva general del individuo, un indicador de cuán rápido y eficiente puede ser la persona al absorber nuevo conocimiento, resolver problemas, aplicar lo aprendido a la práctica o rendir en situaciones de discernimiento basado en el procesamiento de información compleja.

Las organizaciones harían bien en medir esta capacidad de adaptación a partir de la evaluación por separado de los dos grandes constructos implicados en ella: la personalidad y la capacidad intelectual. El intento de evaluar la capacidad de adaptación con un solo y único instrumento a partir de un cuestionario que fuerce la respuesta en relación a preferencias conductuales, corre el riesgo de la falta de fiabilidad de los resultados. Habría que huir de los productos/evaluaciones milagro “todo en uno” que prometen la identificación de este tipo de capacidades complejas a partir de cuestionarios puramente conductuales.

Desde la perspectiva de la organización, no podemos olvidar que dar y recibir son dos caras de la misma moneda, quiere decir que en cualquier transacción debe existir cierta reciprocidad. Percepción de reciprocidad entre el esfuerzo del empleado y la compensación que recibe de la organización. Y no me refiero a compensación económica, sino a ese tipo de compensación que configura el contrato psicológico entre ambos.  Aplicado al tema de este artículo, quiere decir que el colaborador pondrá sus recursos y su capacidad de adaptación al servicio de la organización siempre y cuando la organización esté dispuesta a promoverla sinceramente y, sobretodo, a reconocerla.

 

Montserrat Sugranyes
Psicólogo Organizacional
CEO ESPERTA
Abril 2017

 

Publicado por Martinez-Cue&Asociados

La motivación es lo que pone a trabajar el talento

La gestión del “talento” ha ido sustituyendo progresivamente la gestión de “RRHH”. El concepto está en boca de todos, en los foros de recursos humanos, en los discursos de los gurús del management, o en el interior de las propias organizaciones. ¿Qué ha cambiado realmente? Parece que la creciente complejidad e incertidumbre en el mundo de los negocios conlleva una necesidad cada día más imperiosa de incorporar e identificar talento en la organización. Hay buenos motivos para ello:

Los continuos cambios organizativos.

Un entorno cambiante con poca estabilidad y/o certeza.

La necesidad de nuevas habilidades para un nuevo rol de liderazgo que sepa promover y gestionar el cambio.

Pero, ¿qué es el talento?, ¿con el talento se nace, o el talento se puede cultivar? Si se nace con él, ¿cómo podemos identificarlo?, y si se puede cultivar, ¿qué podemos hacer desde la organización para crear un ambiente que propicie su desarrollo? Un tema complejo y polémico dónde los haya. Por un lado, la actual obsesión por la búsqueda del talento supone un paso decisivo hacia el paradigma de la importancia estratégica de los recursos humanos. ¡Buenas noticias! Pero por otro lado, el reto es mayúsculo y de su consecución va a depender, en gran medida, la supervivencia de las organizaciones. Tal vez sea ésta la pregunta que, de un tiempo a esta parte, más nos formulan nuestros clientes, ¿se puede identificar el talento con el Predictive Index® (PI®)? La respuesta no es fácil, y para orientarla, antes debemos posicionarnos mínimamente en el marco conceptual.

En nuestra opinión, el talento, en sentido amplio, es un constructo que integra un gran número de variables tanto personales (inteligencia, estilo cognitivo, estilo de aprendizaje, creatividad, personalidad) cómo situacionales (estilo de liderazgo en la empresa, condiciones de trabajo, valores de la organización, comunicación, participación). De la interacción de dichas variables emerge el talento.

La evaluación que hacemos con el PI® entra de lleno en los motivos del comportamiento, en el sentido de identidad personal y en el impacto del entorno en la conducta del individuo. El PI® constituye una fuente de información única sobre los motivadores intrínsecos del individuo, aquello que inicia su conducta y lo mueve a la acción. La adecuación del perfil motivacional de la persona al perfil que requiere el puesto de trabajo, es un componente que influye enormemente en la motivación del individuo, en su capacidad de mantener el esfuerzo, en su expectativa de un mejor rendimiento y en su percepción de que el trabajo le ofrece la posibilidad de satisfacer necesidades que psicológicamente son de grado superior (reconocimiento, autorrealización). La motivación es lo que “pone a trabajar” el talento de la persona.

Cuando nosotros hablamos de “búsqueda del talento”, no nos referimos a la búsqueda e identificación de la “genialidad” o a la búsqueda de líderes para la cúpula estratégica de la organización, sino que hablamos de la creación de un proceso interno que propicie la expresión del potencial individual de todos los empleados de la organización. No buscamos sólo “talentos”, buscamos el “talento de la organización” a través de la alineación de los motivadores intrínsecos de los empleados con la actividad que tienen que desarrollar. Si las condiciones son las propicias, el talento emergerá.

Montse Sugranyes
Directora de ESPERTA

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