Taller Longevidad y trabajo

Longevidad y Trabajo

La mejora en la ciencia médica y las nuevas tecnologías, junto con otros factores, traen consigo, como una de sus beneficiosas consecuencias, un cada vez más exponencial  incremento de la esperanza de vida y de la calidad de la misma, y consiguientemente un incremento de la esperanza de vida de las personas que llegan con vida a los 65 años, lo que hasta hace bien poco se consideraba edad ordinaria de jubilación.

Una vida más larga trae consigo excelentes beneficios, pero a la vez retos para las personas, las empresas y otros empleadores, y para las administraciones públicas. Retos ineludibles que en España estamos retrasando afrontar de una forma decidida.

Por un lado, la necesidad inevitable de afrontar, más temprano que tarde, “adaptaciones” en el cuanto, el cuándo y el cómo se perciben los ingresos por jubilación: retrasos en la edad de jubilación, reestructuración de las prestaciones por pensiones públicas o en su lugar el incremento de los ingresos o fuentes de financiación ( cotizaciones, impuestos, fuentes complementarias de previsión social, etc.) o realmente todas esas actuaciones juntas y combinadas, cada uno aportando su grano de arena para conseguir un balance que combine suficiencia y sostenibilidad.

Desde el punto de vida del trabajo, parece lógico que, si vivimos más años, trabajemos más años. Ello debido a motivos financieros, pero también por motivos de calidad de vida. Este aspecto que comentamos ¿Es sostenible desde el punto de vista de nuestro mercado de trabajo? ¿Es soportable una vida laboral de más de 50 con los esquemas actuales de relaciones laborales?

La empresa, como ente económico y social, recogiendo su función y su responsabilidad hacía la sociedad que tanto le da, y atendiendo las expectativas y preocupaciones de sus grupos de interés, principalmente las de empleados y cliente, han de adoptar una respuesta pro-activa y responsable, sin esperar a las actuación del Estado o a que sea obligada a ella: La edad ya nunca más debe ser un sinónimo de ser apartado del mercado laboral.

Hay que pensar en formas de adaptar el trabajo a la edad, y también y muy importante, la edad al trabajo.

Esa respuesta responsable y pro-activa deben concretarse en políticas estrategias e integrales de gestión de la longevidad en la empresa, que intervengan en todos las áreas de afectación, entre ellas la gestión de la diversidad en el talento, y dentro de ella la diversidad generacional

Entre las áreas de actuación de las que la empresa debe tener una respuesta activa, podemos mencionar alguna:

  • Apoyar a sus empleados a gestionar la preparación de su futuro profesional, independientemente de que las relaciones de trabajo ya nunca más sean de por vida; facilitando que puedan adquirir capacidades de adaptación y transformación, que tan relevantes van a ser en vidas tan largas, para poder re-inventarse ( re-crearse) ante entornos de cambio exponencial
  • Cambiar de actitud, facilitar el trabajo de los senior y la personas post jubilación, desarrollando formas de trabajo y  colaboración “dentro de la empresa” y “fuera de la empresa” (advisoring, mentoring, consulting…), adaptada a la edad:
  • Adaptar la realidad de los planes de carrera a una vida más larga, entendiendo que asumir menos responsabilidad y menos posición jerárquica a partir de una edad, no debe ser nunca más entendido como des-promoción, sino como un paso más en la carrera donde se cambia status por otras cosas ( mayor calidad de vida)
  • Entender que prejubilar y rejuvenecer plantilla, si bien puede ser barato o reducir costes y hacer más competitiva a una empresa en el corto plazo, es un modelo no sostenible socialmente, y que por sí solo no permitirá a la empresa una verdadera competitividad estratégica de medio y largo plazo. Por lo tanto las prejubilaciones deben de acompañadas de una politica de colaboración profesional con talento senior saliente ( de esta o otras organizaciones) dentro de los marcos que permita la legislación en cada momento
  • Desarrollo del trabajo de la generación de en medio (40 a 55 años), de los seniors (55 a 65) seniors y aquellos en situación “post” edad ordinaria de jubilación, apoyando con inversión en formación especifica para ellos, especialmente de adaptación a nuevas tecnologías, nuevas formas de hacer, nuevos entornos. Los presupuestos e iniciativas planes de formación de deben destinarse solo o principalmente a los jóvenes
  • potenciar la diversidad en su globalidad, no solo de género, también cultural, y especialmente de edad, haciendo colaborar a las 4 generaciones coincidentes ahora mismo en las empresas, y gestionándolas y retribuyéndolas según sus características motivaciones y prioridades: evitando el café para todos;
  • Flexibilizando, en la medida de que lo permita la actividad y modelo de negocio, la flexibilidad en la prestación del trabajo, en el tiempo, forma y lugar, introduciendo y facilitando el reciclaje de sus empleados, el re-inventarse, las paradas ( o tiempos sabáticos, de reflexión, de formación, etc) cuando sean necesarias
  • Trabajan la políticas de talent management, y junto con ella la cultura corporativa y la comunicación, en el sentido de que exista la realidad y la percepción corporativa de que cambios jerárquicos y funcionales en todos los sentidos sean normalmente positivos para el talento a quienes afectan ( no solo hacía arriba)
  • Ayudar y apoyar a sus empleados a preparar financieramente su jubilación, redistribuyendo rentas actuales a otras etapas donde se generan menos ingresos, a través de la promoción de instrumentos de previsión social empresarial, donde el empresario realice contribuciones. Pero además concienciando, sensibilizando a los empleados, con la importancia de planificar económicamente su futuro, y de tener una adecuada gestión de su economia personal y sus finanzas
  • Adaptar los Planes de Seguridad e Higiene en el trabajo, y de la salud laboral a las nuevas realidades de una supervivencia mayor, potenciando e incentivando los hábitos de vida saludables, entre ellos alimentación saludable, actitud ante la asunción de riesgos, deporte, etc.

Nuestro compromiso con nuestros empleados “seniors” de ahora y del mañana es nuestro compromiso con nuestro futuro como corporaciones rentables y sostenibles y como entes sociales generadores de riqueza.

Los seniors representan un porcentaje elevado de la población activa, y junto a los jubilados representan más del 50% de los consumidores.

En las sociedades futuras la reputación organizacional será un factor de compra fundamental.  Si no actuamos sobre el tema de la longevidad, la longevidad acabará con nuestro negocio.

Teamwork Styles

En el pasado taller VIERNES EN ESPERTA (Barcelona y Madrid) hablamos del informe TEAMWORK STYLES (TWS) disponible para todos nuestros clientes en el módulo de INSPIRE del nuevo software PI. El informe TWS decodifica los drives y comportamientos de los miembros de un grupo de trabajo y constituye un excelente recurso para optimizar la eficiencia de los equipos. El TWK ofrece una visualización gráfica y comprensiva del estilo general de trabajo de los miembros de un equipo, de sus estilos de comunicación, de cómo entran en acción y cómo toman decisiones. ¿Se orientan los miembros de nuestro equipo al objetivo y están impacientes por obtener resultados? ¿Es un equipo colaborativo y relajado?

Las combinaciones de factores PI nos dan la clave de la interpretación de los ejes que dividen el espectro en distintos estilos. Los perfiles de los miembros de un equipo se distribuyen en el gráfico TWS y el lugar que ocupan en el mismo nos habla de la intensidad de los factores y combinaciones de factores de cada uno de sus perfiles. Cada estilo tiene asociadas unas fortalezas y una serie de precauciones a tener en cuenta. Además, el informe proporciona a los managers consejos para gestionar a los miembros de su equipo según su estilo de trabajo.

Nuestra Socia-Directora Montse Sugranyes explicó durante el taller cada uno de los estilos, sus fortalezas y las precauciones a tener en cuenta con cada uno de ellos. Una mirada objetiva y basada en la ciencia validada de PI para comprender a nuestros equipos.

El informe TWS se utiliza típicamente para trabajar con los equipos en aspectos cómo: la construcción del equipo (Team Building), las reuniones de diagnóstico y solución de problemas, los ejercicios de análisis del rol, las reuniones de establecimiento de objetivos y los ejercicios de reconocimientos y preocupaciones.

En las reuniones de establecimiento de objetivos, se trabaja con la funcionalidad “Strategy Insights” para ubicar las actividades críticas del equipo en cada cuadrante correspondiente a cada estilo y visualizar en el gráfico a los distintos miembros del equipo. Este mapa nos permite comprender qué personas son un MATCH perfecto y, por tanto, deben potenciar sus fortalezas, cuáles deben “estirar” su comportamiento para realizar las actividades clave y cuáles deben hacer de balance y no obstaculizar las actividades críticas del equipo.

En la segunda parte del taller, nuestra socia Silvia Pardo, explicó otras aplicaciones directas del TWS: en planes de sucesión, en procesos de selección y en HR Analytics.

Agradecemos la participación del equipo de talent de la empresa GRIFOLS que compartió con los asistentes su experiencia con el departamento de IT en una sesión con TWS.

 

Tweets sobre #TeamworkStyles

Entrevistar al puesto de trabajo antes de entrevistar a los candidatos

El escenario suele ser familiar para los profesionales de los recursos humanos y responsables de selección. Se produce una vacante en la empresa e inmediatamente se abre un archivo con descripciones y requisitos, a partir de los cuales se va a tener que empezar la tarea árdua de encontrar al candidato ideal.

Es posible que en la empresa exista una descripción por escrito del puesto de trabajo que le proporcione al departamento de RRHH el perfil del candidato ideal en cuanto a experiencia, formación, habilidades y competencias.

Sin embargo, si RRHH empieza entrevistando a los candidatos antes de hacer una valoración interna crítica, es posible que una hipotética contratación que puede parecer idónea sobre el papel, en realidad sea una equivocación.

Primero, el departamento de RRHH debería “entrevistar” al puesto de trabajo antes de entrevistar a los candidatos y definir un perfil del puesto. Este perfil debería incluir información acerca de las áreas clave para la obtención de resultados, conexiones críticas dentro de la compañía, comportamientos, valores, formación y experiencia requeridos para el desempeño del trabajo.

Tener un perfil del puesto de trabajo proporciona más información útil que una simple descripción del mismo. Mientras que una descripción del puesto de trabajo establece funciones, formación y experiencia requeridos, un perfil de puesto de trabajo da información acerca de cómo encaja el puesto en el contexto de la empresa. Perfila qué conexiones va a tener la persona que va a desempeñar el trabajo con las demás personas de la organización. Considera cómo va a impactar el puesto en la organización, así como criterios concretos de evaluación del desempeño.

Con la creación de un perfil del puesto de trabajo, la empresa conecta ese puesto de trabajo a toda la organización. Es necesario que los profesionales de los RRHH y los managers o supervisores del departamento trabajen juntos para establecer un perfil consistente y establezcan qué tipo de persona es la que mejor desempeñaría el trabajo.

Tradicionalmente, el proceso de selección y entrevistas se ve como algo que ocurre al margen de cualquier otra actividad de la empresa. Pero, al crear un perfil de puesto de trabajo, se utilizan los inputs de todas las personas relacionadas con el mismo, por lo que los que han de tomar la decisión pueden tener una visión más amplia y completa.

El segundo paso crítico en el proceso de selección y entrevista, es desarrollar un perfil del candidato. Basado en el perfil del puesto de trabajo, el perfil del candidato va a proporcionar a los responsables de selección una visión clara de la persona que buscan antes de entrevistarlo.

El perfil del candidato es crítico porque es más difícil encontrar a alguien que encaje con el puesto de trabajo en toda su extensión que alguien simplemente con la formación y experiencia adecuados. Dos candidatos pueden tener la misma formación, experiencia similar y habilidades similares. Pero si el trabajo requiere a alguien con iniciativa y capacidad de decisión, alguien que corra riesgos y se responsabilice de los resultados, alguien que pueda moverse en un entorno rápido y cambiante, entonces los dos candidatos pueden no ser tan iguales. Uno de ellos pudiera ser que trabajara mejor en un entorno seguro y predecible, por lo que no sería adecuado para abrir mercados o estar al frente de proyectos novedosos. El otro puede que tenga el nivel de iniciativa y rapidez requeridas, pero que sea demasiado temerario o imprudente.

Para que el proceso de entrevistas sea un éxito, debe determinar:

  • Los gaps existentes entre el candidato y las necesidades del puesto y de la compañía.
  • Y si hay gaps, obtener más información del candidato para poder determinar si la empresa puede hacerse cargo de dichos gaps. Quizás el candidato simplemente necesite formación adicional o más tiempo por parte de sus futuros colaboradores en el proceso de aprendizaje.

Muchas empresas cometen la equivocación de creer que los gaps que claramente han reconocido en el candidato elegido, ya se solucionarán por sí solos gracias a la capacidad de adaptación de las personas a nuevos entornos y culturas. Dicha perfecta adaptación, raramente ocurre y la empresa acaba reprobando al nuevo empleado, cuando en realidad debería reprobarse a sí misma. Cuando existen importantes gaps entre el candidato y los requisitos del trabajo, la empresa puede seguir adelante con la contratación pero teniendo una idea clara de cuales van a ser los mecanismos para superar esos gaps:

  • la empresa puede absorber dichos gaps a partir de otros recursos existentes dentro de la propia empresa.
  • O puede redefinir el trabajo para ajustarlo a la capacidad y habilidades del nuevo empleado, siendo consciente de que las funciones excluidas deberán ser absorbidas por otras personas dentro de la organización.

Es decir, en los casos en que existan importantes gaps y no se disponga de más tiempo para encontrar al candidato ideal o, por las razones que sean se quiera seguir adelante con la contratación, generalmente es más eficaz y se obtienen resultados más rápidos cuando es el puesto de trabajo el que se adapta a la persona y no la persona al puesto de trabajo.

Muchos de los fracasos en los procesos de selección provienen del hecho de que quizás al seleccionador le gusta, la educación, formación o expresión oral del candidato, pero no tiene una visión global del cuadro, por lo que puede tomar decisiones sobre contratación a partir de criterios equivocados.

Más importante aún, los profesionales de la selección deben evitar caer en la tentación de comparar a los candidatos entre sí. Lo que realmente deben hacer es comparar cada candidato con el puesto de trabajo.

Creando un perfil de puesto de trabajo y un perfil del candidato, los responsables de selección aumentan muy considerablemente las posibilidades de hacer contrataciones que sean un éxito a largo plazo.

El Predictive Index® trabaja principalmente con dos herramientas :

  • El PRO (Performance Requirements Options) que proporciona el perfil del puesto de trabajo a partir de una metodología propia.
  • El PI: perfil personal de comportamiento.

Ambos perfiles miden los mismos factores y se representan gráficamente de la misma forma, por lo que la comparación de cada candidato con el puesto es muy fácil. Dicha comparación permite determinar si hay gaps entre candidato y puesto de trabajo, su naturaleza y evaluación del grado de dificultad para superarlos a través de un proceso normal de adaptación o si van a ser necesarias acciones adicionales por parte de la empresa.

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