En los años 50, un joven investigador americano, Arnold Daniels, creó una técnica que proporciona a los directivos una información de sus colaboradores y de sus organizaciones que les facilita dirigir a esas personas y organizaciones de una manera más racional y objetiva. Un creciente número de empresas de todo el mundo han hallado en el PI® una valiosa herramienta de desarrollo y crecimiento de la productividad de sus negocios.

El PI® es un sistema que implica personas. Al decir la palabra “personas”, enseguida pensamos que se trata de una herramienta para el departamento de RRHH, pero no para los directivos. Y eso es así, porque se considera que las personas constituyen el “negocio” de los departamentos de RRHH, mientras que el “negocio” de los directivos y managers es la producción, el marketing, las finanzas, las ventas, las compras o responsabilidades similares que constituyen el “negocio” real y el que proporciona la rentabilidad y el crecimiento. ¿Correcto?… ¡No! … equivocado.

Es verdad que los departamentos de RRHH se benefician de la utilización del PI® ya que les ayuda a identificar y seleccionar a las personas más adecuadas… pero normalmente es aquí dónde acaba su responsabilidad. Las personas que ellos seleccionan no trabajan en el vacío, sino en un entorno. Es sorprendente la poca consciencia que tienen muchos directivos de que ellos mismos constituyen una parte crítica de ese entorno. Cuando se refieren al “entorno” hablan de aspectos físicos y tangibles y raramente hablan de estilos de comunicación, actitudes y valores. Una vez RRHH ha hecho su mejor trabajo reclutando o promocionando, son los directivos y sus encargados y supervisores quienes tienen la responsabilidad de motivar, alentar y conseguir la mayor calidad y productividad de sus subordinados.

Pocos directivos están en esa posición gracias a su comprensión e interés por las personas, sino por muchos otros motivos: porqué saben mucho sobre marketing o finanzas y a lo largo del tiempo han demostrado competencia y habilidad para manejar dichas materias. Al principio de sus carreras hacían esas cosas ellos mismos. Si las hicieron bien, escalaron posiciones en su organización y, con experiencia, continuaron aprendiendo más. Pero a medida que iban aumentando sus responsabilidades, su habilidad para hacer el trabajo por sí mismos fue siendo cada vez menos y menos importante o útil y empezó a ganar importancia su habilidad para comunicar a sus empleados sus conocimientos y su habilidad para estimularlos y motivarlos a hacer su trabajo tan bien cómo lo hacían ellos.

En el rol directivo, hacer el trabajo uno mismo pierde importancia y, en cambio, lo que pasa a ser más crítico del rol es ser responsable de la productividad y calidad del trabajo de otros. Esto es lo que demanda la mayor inversión de tiempo y energía de un directivo.

Sin embargo, la mayoría de directivos han tenido pocas oportunidades de aprender algo realmente práctico, útil y específico sobre las personas, su conducta, sus necesidades, su motivación.

Los ejecutivos emplean más tiempo en tratar a la gente y en tomar decisiones relacionadas con el personal, que en cualquier otra cosa – y así debe ser. Ninguna otra decisión tiene efectos más duraderos y, a la vez, más irreversibles. Sin embargo, se toman decisiones sobre contratación de personal, promoción y ascensos con un método equivocado. Si se pudiera llevar la cuenta, veríamos que a lo sumo, la tercera parte de dichas decisiones tienen un buen resultado, otra tercera parte tienen un mínimo efecto, y la restante tercera parte son un completo fracaso. En ninguna otra área gerencial se aguantarían unos resultados así.

Peter F. Drucker
How to Make People Decisions, Harvard Business Review

 

Arnold Daniels decía que en su experiencia, Drucker se había quedado corto ya que solo se refería a contrataciones y promociones. Pero si incluyéramos todo tipo de decisiones referidas a personas el porcentaje es mucho peor.

¿Por qué? Una de los principales motivos por el que personas inteligentes y con buenas intenciones fallan en sus juicios sobre otras personas constituye un problema universal: todos los seres humanos somos subjetivos en nuestra percepción de los demás. Todos vemos nuestro entorno a través de nuestros filtros personales, con nuestra experiencia, cultura, educación o valores a los que hemos estado expuestos. Algunos somos más o menos objetivos, pero todos somos subjetivos y vemos aquello con lo que nos sentimos mejor, lo cual a veces tiene poco que ver con lo que realmente hay ahí. Por eso nos equivocamos al hacer juicios sobre las personas. Somos mucho mejores haciendo juicios y tomando decisiones sobre cosas o hechos, porque en estas ocasiones disponemos de información objetiva y realista.

Cuando hacemos juicios o tomamos decisiones sobre personas, disponemos de alguna información cómo la formación que la persona ha recibido o que experiencia laboral ha tenido. No siempre esa información es decisiva, pero al menos es una información objetiva. Pero, ¿Qué hay de toda esa información sobre la persona que también tenemos que considerar y necesitamos saber y que probablemente sea la más importante a largo plazo para predecir su éxito?

Nuestra subjetividad hace muy difícil juzgar de forma precisa. El conocimiento que obtenemos a través de la observación y de la experiencia de trabajar con un individuo a lo largo del tiempo, es muy valiosa pero este conocimiento no siempre está disponible para el directivo o para la persona que tiene que tomar la decisión. Me refiero a una larga lista de cuestiones cómo: iniciativa, sentido de la urgencia, respeto por la autoridad y los estándares, adaptabilidad, seguridad personal, atención a los detalles, cooperación, habilidad social, apertura al cambio y a las nuevas ideas, capacidad de análisis, empuje competitivo, respuesta a la presión, tolerancia al riesgo, empatía y facilidad de conectar con los demás, motivación por el reto, paciencia, independencia, resolución de problemas, potencial de liderazgo, etc.

En cada trabajo, la combinación de algunas de estas cualidades es crítica para el éxito. Claramente ningún individuo puede tener todas esas habilidades y ningún trabajo requiere de todas ellas. Pero alguna de esas características definen la personalidad de cada individuo y algunas de ellas definen los requisitos de cada trabajo.

La pregunta es, ¿cómo obtenemos esta información específica, objetiva y precisa sobre las personas y su potencial? El Predictive Index® lo consigue de forma fácil, eficaz y rápida. Mide una amplia variedad de comportamientos relacionados con el trabajo y soluciona el problema de nuestra propia subjetividad haciendo esas mediciones de forma objetiva.

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