Reference Profiles

The Reference Profiles: a behavioral map for different types of people.

In this page, you will find a list of the 17 Reference Profiles that will lead you to a powerful overview of each one of them. This overview includes the reference profile main characteristics, how they act when on a team, how to manage someone with that reference profile and a short 5 minute video with the reference profile highlights, including: needs and behaviors, strenghts and challenges, decision making style and communication style.

17 Reference Profiles

 

 

PI Readback

PI Readback: a powerful lever in professional development

In this brief guide, you will find resources and step-by-step guidelines to give a PI feedback that provides real insight into the development of the people in our organization. At the end of the guide you will find a readback preparation form that you can download in .pdf format.

PI Readback

Taller Longevidad y trabajo

Longevidad y Trabajo

La mejora en la ciencia médica y las nuevas tecnologías, junto con otros factores, traen consigo, como una de sus beneficiosas consecuencias, un cada vez más exponencial  incremento de la esperanza de vida y de la calidad de la misma, y consiguientemente un incremento de la esperanza de vida de las personas que llegan con vida a los 65 años, lo que hasta hace bien poco se consideraba edad ordinaria de jubilación.

Una vida más larga trae consigo excelentes beneficios, pero a la vez retos para las personas, las empresas y otros empleadores, y para las administraciones públicas. Retos ineludibles que en España estamos retrasando afrontar de una forma decidida.

Por un lado, la necesidad inevitable de afrontar, más temprano que tarde, “adaptaciones” en el cuanto, el cuándo y el cómo se perciben los ingresos por jubilación: retrasos en la edad de jubilación, reestructuración de las prestaciones por pensiones públicas o en su lugar el incremento de los ingresos o fuentes de financiación ( cotizaciones, impuestos, fuentes complementarias de previsión social, etc.) o realmente todas esas actuaciones juntas y combinadas, cada uno aportando su grano de arena para conseguir un balance que combine suficiencia y sostenibilidad.

Desde el punto de vida del trabajo, parece lógico que, si vivimos más años, trabajemos más años. Ello debido a motivos financieros, pero también por motivos de calidad de vida. Este aspecto que comentamos ¿Es sostenible desde el punto de vista de nuestro mercado de trabajo? ¿Es soportable una vida laboral de más de 50 con los esquemas actuales de relaciones laborales?

La empresa, como ente económico y social, recogiendo su función y su responsabilidad hacía la sociedad que tanto le da, y atendiendo las expectativas y preocupaciones de sus grupos de interés, principalmente las de empleados y cliente, han de adoptar una respuesta pro-activa y responsable, sin esperar a las actuación del Estado o a que sea obligada a ella: La edad ya nunca más debe ser un sinónimo de ser apartado del mercado laboral.

Hay que pensar en formas de adaptar el trabajo a la edad, y también y muy importante, la edad al trabajo.

Esa respuesta responsable y pro-activa deben concretarse en políticas estrategias e integrales de gestión de la longevidad en la empresa, que intervengan en todos las áreas de afectación, entre ellas la gestión de la diversidad en el talento, y dentro de ella la diversidad generacional

Entre las áreas de actuación de las que la empresa debe tener una respuesta activa, podemos mencionar alguna:

  • Apoyar a sus empleados a gestionar la preparación de su futuro profesional, independientemente de que las relaciones de trabajo ya nunca más sean de por vida; facilitando que puedan adquirir capacidades de adaptación y transformación, que tan relevantes van a ser en vidas tan largas, para poder re-inventarse ( re-crearse) ante entornos de cambio exponencial
  • Cambiar de actitud, facilitar el trabajo de los senior y la personas post jubilación, desarrollando formas de trabajo y  colaboración “dentro de la empresa” y “fuera de la empresa” (advisoring, mentoring, consulting…), adaptada a la edad:
  • Adaptar la realidad de los planes de carrera a una vida más larga, entendiendo que asumir menos responsabilidad y menos posición jerárquica a partir de una edad, no debe ser nunca más entendido como des-promoción, sino como un paso más en la carrera donde se cambia status por otras cosas ( mayor calidad de vida)
  • Entender que prejubilar y rejuvenecer plantilla, si bien puede ser barato o reducir costes y hacer más competitiva a una empresa en el corto plazo, es un modelo no sostenible socialmente, y que por sí solo no permitirá a la empresa una verdadera competitividad estratégica de medio y largo plazo. Por lo tanto las prejubilaciones deben de acompañadas de una politica de colaboración profesional con talento senior saliente ( de esta o otras organizaciones) dentro de los marcos que permita la legislación en cada momento
  • Desarrollo del trabajo de la generación de en medio (40 a 55 años), de los seniors (55 a 65) seniors y aquellos en situación “post” edad ordinaria de jubilación, apoyando con inversión en formación especifica para ellos, especialmente de adaptación a nuevas tecnologías, nuevas formas de hacer, nuevos entornos. Los presupuestos e iniciativas planes de formación de deben destinarse solo o principalmente a los jóvenes
  • potenciar la diversidad en su globalidad, no solo de género, también cultural, y especialmente de edad, haciendo colaborar a las 4 generaciones coincidentes ahora mismo en las empresas, y gestionándolas y retribuyéndolas según sus características motivaciones y prioridades: evitando el café para todos;
  • Flexibilizando, en la medida de que lo permita la actividad y modelo de negocio, la flexibilidad en la prestación del trabajo, en el tiempo, forma y lugar, introduciendo y facilitando el reciclaje de sus empleados, el re-inventarse, las paradas ( o tiempos sabáticos, de reflexión, de formación, etc) cuando sean necesarias
  • Trabajan la políticas de talent management, y junto con ella la cultura corporativa y la comunicación, en el sentido de que exista la realidad y la percepción corporativa de que cambios jerárquicos y funcionales en todos los sentidos sean normalmente positivos para el talento a quienes afectan ( no solo hacía arriba)
  • Ayudar y apoyar a sus empleados a preparar financieramente su jubilación, redistribuyendo rentas actuales a otras etapas donde se generan menos ingresos, a través de la promoción de instrumentos de previsión social empresarial, donde el empresario realice contribuciones. Pero además concienciando, sensibilizando a los empleados, con la importancia de planificar económicamente su futuro, y de tener una adecuada gestión de su economia personal y sus finanzas
  • Adaptar los Planes de Seguridad e Higiene en el trabajo, y de la salud laboral a las nuevas realidades de una supervivencia mayor, potenciando e incentivando los hábitos de vida saludables, entre ellos alimentación saludable, actitud ante la asunción de riesgos, deporte, etc.

Nuestro compromiso con nuestros empleados “seniors” de ahora y del mañana es nuestro compromiso con nuestro futuro como corporaciones rentables y sostenibles y como entes sociales generadores de riqueza.

Los seniors representan un porcentaje elevado de la población activa, y junto a los jubilados representan más del 50% de los consumidores.

En las sociedades futuras la reputación organizacional será un factor de compra fundamental.  Si no actuamos sobre el tema de la longevidad, la longevidad acabará con nuestro negocio.

Teamwork Styles

En el pasado taller VIERNES EN ESPERTA (Barcelona y Madrid) hablamos del informe TEAMWORK STYLES (TWS) disponible para todos nuestros clientes en el módulo de INSPIRE del nuevo software PI. El informe TWS decodifica los drives y comportamientos de los miembros de un grupo de trabajo y constituye un excelente recurso para optimizar la eficiencia de los equipos. El TWK ofrece una visualización gráfica y comprensiva del estilo general de trabajo de los miembros de un equipo, de sus estilos de comunicación, de cómo entran en acción y cómo toman decisiones. ¿Se orientan los miembros de nuestro equipo al objetivo y están impacientes por obtener resultados? ¿Es un equipo colaborativo y relajado?

Las combinaciones de factores PI nos dan la clave de la interpretación de los ejes que dividen el espectro en distintos estilos. Los perfiles de los miembros de un equipo se distribuyen en el gráfico TWS y el lugar que ocupan en el mismo nos habla de la intensidad de los factores y combinaciones de factores de cada uno de sus perfiles. Cada estilo tiene asociadas unas fortalezas y una serie de precauciones a tener en cuenta. Además, el informe proporciona a los managers consejos para gestionar a los miembros de su equipo según su estilo de trabajo.

Nuestra Socia-Directora Montse Sugranyes explicó durante el taller cada uno de los estilos, sus fortalezas y las precauciones a tener en cuenta con cada uno de ellos. Una mirada objetiva y basada en la ciencia validada de PI para comprender a nuestros equipos.

El informe TWS se utiliza típicamente para trabajar con los equipos en aspectos cómo: la construcción del equipo (Team Building), las reuniones de diagnóstico y solución de problemas, los ejercicios de análisis del rol, las reuniones de establecimiento de objetivos y los ejercicios de reconocimientos y preocupaciones.

En las reuniones de establecimiento de objetivos, se trabaja con la funcionalidad “Strategy Insights” para ubicar las actividades críticas del equipo en cada cuadrante correspondiente a cada estilo y visualizar en el gráfico a los distintos miembros del equipo. Este mapa nos permite comprender qué personas son un MATCH perfecto y, por tanto, deben potenciar sus fortalezas, cuáles deben “estirar” su comportamiento para realizar las actividades clave y cuáles deben hacer de balance y no obstaculizar las actividades críticas del equipo.

En la segunda parte del taller, nuestra socia Silvia Pardo, explicó otras aplicaciones directas del TWS: en planes de sucesión, en procesos de selección y en HR Analytics.

Agradecemos la participación del equipo de talent de la empresa GRIFOLS que compartió con los asistentes su experiencia con el departamento de IT en una sesión con TWS.

 

Tweets sobre #TeamworkStyles

Mesa redonda “PI Experiences”, Madrid

El 20 de abril tuvo lugar el taller/mesa redonda de Los viernes en ESPERTA: “PI Experiences” en Madrid. Los asistentes pudieron escuchar directamente de los responsables de Recursos Humanos de ELECNOR (Verónica Carmona, Dirección Desarrollo Corporativo), IKEA (Mikel Solaun, Recruitment & Expansion), SACYR (Gerardo Lara, Director de desarrollo e Innovación), SEIDOR (Jesus M. Sousa, Senior HR Advisor), SOLVIA (Federico González Ayora, Director de Dirección de Personas).

En las ponencias se pudieron presentar los proyectos que han realizado con el PI y cuál fue la experiencia. Compartimos el timeline generado en Twitter entorno al hashtag que se utilizó durante el evento en Barcelona y en Madrid.

¡Gracias a los ponentes y a todos los profesionales que pudieron participar!


La capacidad de adaptación: un factor clave para el éxito del Talento

En un estudio llevado a cabo en 2016 por Human Age Institute en el que se consultaron a 3.791 empresas de 8 paríses europeos (entre ellos España), una de las preguntas de investigación fue: ¿cuál será el factor clave para el éxito del Talento en los próximos cuatro años? Se apuntaron 3 factores: capacidad de aprendizaje (learnability), capacidad de adaptación (liquidity) y movilidad (mobility).

chartEl factor clave que los entrevistados consideraron más influyente (56%) fue la capacidad de adaptación que se describía como la capacidad de adaptarse rápidamente en una organización, ser transversal y ser capaz de realizar diversas tareas. Este factor añadiría valor a las personas con Talento y les permitiría destacar en el entorno de trabajo del mañana.

Así pues, se considera que, en los próximos años, la capacidad de adaptación en el entorno de trabajo será el factor clave para el éxito del Talento.

Muy bien, pero ¿en qué consiste exactamente la capacidad de adaptación? ¿es una capacidad o una actitud? ¿que papel juega el entorno organizativo? ¿se puede identificar o medir esta capacidad?

Desde un enfoque sociológico, la capacidad de adaptación sería el proceso por el cual un individuo modifica sus patrones de comportamiento para ajustarse a las normas imperantes en el nuevo entorno. Esto supone abandonar hábitos o prácticas que se evalúan negativamente en la nueva empresa e incorporar otros en consonancia con las expectativas que se tienen del nuevo rol. Desde este enfoque, no encontraríamos grandes diferencias entre personas siempre y cuando hablemos de una personalidad “normal”, es decir, flexible y adaptada al entorno (no patológica). La flexibilidad conductual y la capacidad adaptativa son connaturales a nuestra especie y es lo que más nos distingue de otras especies cuyo comportamiento es instintivo y, por lo tanto, mucho más rígido y estereotipado (p.ej. un gato solo puede comportarse como un gato, mientras que un humano puede comportarse con mayor o menor grado de extroversión en función de las circunstancias). El grado de diferenciación según este enfoque iría desde individuos que se conforman y se ajustan a las expectativas del grupo, aunque sus opiniones y acciones privadas no se vean afectadas (acatamiento), pasando por individuos que hacen suyos los principios y normas del grupo mientras estén en ese ámbito, aunque la asimilación no sea duradera (identificación), hasta individuos que aceptan como propios los principios y normas del grupo (internalización).

Aunque estos tres grados de adaptación pueden comportar consecuencias diferentes, en especial en relación al grado de compromiso de la persona con la organización, cuando aquí hablamos de capacidad de adaptación no nos referimos a este tipo de enfoque, sino que ponemos el acento en los aspectos más psicológicos.

Desde un enfoque psicológico, pues, podríamos hablar de capacidad de adaptación como la plasticidad o potencial de la persona para proporcionar una respuesta adecuada a las exigencias del medio en cada momento. Hablamos, pues, de esa capacidad intelectual y emocional de hacer frente a las demandas del entorno a partir de una conducta inteligente y adaptada a la situación. Así, en el entorno laboral actual en el que lo único que no cambia es el cambio, la capacidad de adaptación pasa a ser clave para el éxito del talento puesto que los empleados tienen que afrontar continuamente nuevas situaciones de aprendizaje, procesar nueva información, afrontar nuevos requerimientos del trabajo o adaptarse a los cambios del medio de forma flexible… y todo ello rápida y eficientemente.

Hablamos entonces de dos elementos que integran esa capacidad de adaptación: la versatilidad en el comportamiento y la capacidad intelectual. La primera se adquiere en el proceso de maduración personal que pasa, inexorablemente, por el autoconocimiento, la clave de la inteligencia emocional. Un mayor y más profundo autoconocimiento permite agudizar la observación y entendimiento del mundo social externo y permite una mayor y más eficiente auto-regulación conductual. La segunda pasa por la habilidad cognitiva general del individuo, un indicador de cuán rápido y eficiente puede ser la persona al absorber nuevo conocimiento, resolver problemas, aplicar lo aprendido a la práctica o rendir en situaciones de discernimiento basado en el procesamiento de información compleja.

Las organizaciones harían bien en medir esta capacidad de adaptación a partir de la evaluación por separado de los dos grandes constructos implicados en ella: la personalidad y la capacidad intelectual. El intento de evaluar la capacidad de adaptación con un solo y único instrumento a partir de un cuestionario que fuerce la respuesta en relación a preferencias conductuales, corre el riesgo de la falta de fiabilidad de los resultados. Habría que huir de los productos/evaluaciones milagro “todo en uno” que prometen la identificación de este tipo de capacidades complejas a partir de cuestionarios puramente conductuales.

Desde la perspectiva de la organización, no podemos olvidar que dar y recibir son dos caras de la misma moneda, quiere decir que en cualquier transacción debe existir cierta reciprocidad. Percepción de reciprocidad entre el esfuerzo del empleado y la compensación que recibe de la organización. Y no me refiero a compensación económica, sino a ese tipo de compensación que configura el contrato psicológico entre ambos.  Aplicado al tema de este artículo, quiere decir que el colaborador pondrá sus recursos y su capacidad de adaptación al servicio de la organización siempre y cuando la organización esté dispuesta a promoverla sinceramente y, sobretodo, a reconocerla.

 

Montserrat Sugranyes
Psicólogo Organizacional
CEO ESPERTA
Abril 2017

 

Publicado por Martinez-Cue&Asociados

¿Cuánto dinero aporta a la cuenta de resultados de tu empresa el área de HR? (y como medirlo…)

Artículo original: ¿Cuánto dinero aporta a la cuenta de resultados de tu empresa el área de HR? (y como medirlo…)

Publicado el


Director Talent Acquisition T-Systems // HR & Business Logic Consultant // WingWave ® Coach

 

El área de RRHH, Gestión de personas, Capital humano…. Un coste o peaje para muchos, estratégica para otros (los menos….de momento!). ¿Realmente justifican su existencia? ¿Cuánto valor aportan? ¿Cuánto impactan en la cuenta de resultados? La respuesta no es sencilla y menos en un área tan llena de intangibles. El objetivo es aplicar un poco de “tangibilidad”, ponernos pragmáticos y traducir a dinero algunas de las acciones o consecuencias de las mismas que realiza el área.

 ¿En cuánto puede llegar a impactar el área de selección?

Ejemplo: necesitamos incorporar a 10 personas con un salario medio de 30K, teniendo en cuenta que externalizar el proceso nos cuesta aproximadamente una media del 15% (o incluso más), el coste será de 45K euros. Solo con esta información y conociendo el coste de un perfil del área de selección ya podríamos decidir externalizar o no.

Otros factores a tener en cuenta son la experiencia del perfil requerido, su escasez en el mercado, la curva de aprendizaje junto con la inducción (tener en cuenta los costes) así como el impacto que tienen en el desarrollo de negocio (sabemos medirlo? Se pueden hacer estimaciones, ayuda mucho a darle valor tanto a nuestra labor como a la del empleado).

Si estas 10 incorporaciones pertenecen al sector servicios (consultoría, abogados, auditoría, etc…) pueden tener un potencial de facturación de 70K/80K cada una al año. Con lo que ya estamos impactando sobre una posible facturación de más de medio millón de euros.

¿Y qué entendemos por una buena selección? Aquella que ayudará a predecir mejor el desempeño de la persona en su puesto de trabajo.

Dependiendo del sector y del tipo de empresa el proceso puede ir desde una simple entrevista hasta 5 o 6 validaciones (con ok’s incluso del área laboral o financiera).Con una simple entrevista solo tenemos un 14% de posibilidades de predecir si la persona encajará. Con 5 o 6 validaciones subimos el nivel de predictibilidad (siempre que incluyan alguna prueba de trabajo (29%), evaluación de competencias (26%) o test cognitivo (26%)) pero si alargamos mucho el proceso también se corre el riesgo de perder al candidato. Muy importante conocer los costes en cada uno de los pasos que se dan, tiempo invertido por personas que intervienen y deciden, costes de las herramientas, páginas de empleo (medimos cuales son las que mejores resultados nos dan?), detectar posibles fugas de tiempo o pérdida de cv’s, saber si quien entrevista tiene claro que ha de evaluar, etc…

Teniendo en cuenta todo ello es posible que en algunos casos haya que plantearse una posible externalización de algunos procesos o parte de los mismos.

Otro ejemplo, el tipo de contratación. Aquí dependemos de la legislación vigente. Hasta agosto del 2016 aplicando bonificaciones correctamente para fomentar la contratación indefinida de los primeros 500 euros nos podríamos ahorrar cerca de 3K por contratación en dos años, por las 10 personas que incorporamos se van a 30K.

Otra opción, la retribución flexible. Permite pagar mejor, no motiva pero retiene. Solo destinando un 10% (se puede llegar hasta el 30%) les puede llegar a ahorrar una media de 700 euros anuales a cada empleado (solo en guardería, unos dos meses en un año).

Management y clima laboral

Una vez hemos incorporado a los nuevos empleados, aspectos como el management o el clima laboral afectan de una manera notable a su desempeño y desarrollo.

En un par de post anteriores ya comentamos el impacto que podía llegar a tener un empleado que era infeliz en su trabajo.

Parte 1 – https://www.linkedin.com/pulse/cu%C3%A1nto-dinero-pierden-las-empresas-por-el-hecho-de-que-roig-espuny?trk=pulse_spock-articles

Parte 2 – https://www.linkedin.com/pulse/cu%C3%A1nto-dinero-pierden-las-empresas-por-el-hecho-de-que-roig-espuny-6107869520255344641?trk=pulse_spock-articles

Hay varios motivos que pueden hacer que un empleado renuncie o que no sea productivo al 100%. Pueden ir desde un responsable de equipo con pocas herramientas de management, un mal clima laboral, salario, una mala selección o incluso una mala acogida. Hay que conocer bien las causas porque desde HR podemos ayudar a mejorar todos estos aspectos.

¿Qué impacto puede llegar a tener el ayudar a tomar conciencia de lo que ciertas carencias en el management pueden llegar a provocar?  consecuencias habituales suelen ser problemas de rotación o de bajo rendimiento en el desarrollo de proyectos de un equipo, e incluso la misma frustración de un excelente técnico al que le han otorgado responsabilidades de jefe.

El coste de la rotación de una persona se puede ir a 2,5 meses de salario entre el tiempo que tardamos en seleccionar a quien le sustituye, el coste de su inducción o el tiempo hasta su aclimatación para llegar al 100% de productividad. Si consideramos el salario de 30K del ejemplo que comentábamos se pueden ir a unos 6K por persona que se nos vaya, aparte del potencial de facturación que perdemos y el impacto negativo en el equipo.

¿Y con la gestión de proyectos? Si sabemos que hay una correlación directa del 51% (ojo! correlación, no causalidad) entre un buen intercambio de información y el buen rendimiento de un equipo o un 53% respecto a la percepción del apoyo de su responsable, que podemos hacer para poder medirlo?

Una buena entrevista de salida para conocer las causas o una encuesta de clima laboral que mida estos aspectos nos ayudarán a obtener una buena información. Con todos los datos podremos desarrollar acciones y de esta manera convertirnos en ese partner estratégico que siempre se la está reclamando al área de HR.

Otro impacto, la formación, con un ejemplo muy sencillo como los cursos de idiomas. Si vamos a invertir 1k en cursos para cada empleado podremos recuperar más de la mitad de la inversión en subvenciones a la formación. Pero lo importante no es tanto la subvención como el potencial de facturación que se incrementa. La consultoría IT está mucho mejor valorada en el extranjero (se pude ir perfectamente a entre un 50%/70% más) con lo que pasamos de un potencial de 70k a uno de 110k con lo que de sobras están pagados los cursos de idiomas de los 10 contratados. Lo importante en este caso es el aprendizaje real del idioma, el poder medir que realmente se está aprendiendo (hay formas de hacerlo) y por supuesto que se puede aplicar ese nuevo conocimiento en el desarrollo del negocio.

¿Con qué nos podemos apoyar? en la actualidad hay herramientas como Predictive Index o Happiness at work que ayudan mucho a conocer las motivaciones naturales de los empleados, su capacidad de aprendizaje, sus fortalezas o a medir su nivel de felicidad en el trabajo. Paralelamente también podremos ayudarles a que se conozcan mejor, a reconocer sus pasiones y que dirijan sus esfuerzos en potenciar sus fortalezas ayudándoles a acercarse a sus objetivos vitales.

El objetivo de este post era dar a conocer algunos ejemplos del valor que puede llegar a generar el área de HR. Hay más! aspectos como el capital social, diversidad generacional o las principales novedades en la evaluación de desempeño, pueden multiplicar ese valor.

El sector o el tipo de negocio hace que haya diferencias entre lo que se espera y realmente se necesita de un área de HR. No todo vale para todas y eso es lo mejor de todo, nadie mejor que tú conoce a tu empresa y sus necesidades. Solo necesitas herramientas para darle un empuje a ese potencial.

Se está organizando un taller en Barcelona para los profesionales de rrhh (si no lo eres pero te interesa el tema también eres bienvenido, con un aforo máximo de 6/7 personas). Si estás interesado en conocer esas herramientas, como medir algunos aspectos de HR y encontrar la manera de dar valor a todas estas acciones que se desarrollan en esta área tan apasionante puedes contactarme vía linkedin y te informo al respecto.

Un saludo!

 

¿Por qué RRHH no gusta?

Muchos managers opinan que RRHH es más un fastidio que una ayuda real.

En un artículo de este mes de julio de la Harvard Business Review titulado “Why We Love to Hate HR…and What HR Can Do About It,” Peter Cappelli, profesor de la escuela Wharton de Pensilvania asegura que RRHH se enfoca demasiado a la parte administrativa y le falta visión estratégica; RRHH no suele entender en profundidad los objetivos y estrategias del negocio.

Aunque es evidente que la parte administrativa es necesaria, a menudo se percibe RRHH más como una barrera que como un socio estratégico o un aliado.

¿Qué se puede hacer? Drew Fortin propone 4 maneras de ganar credibilidad y de medir el impacto de RRHH en la organización.

  1. Utilizar datos y métricas.

Cualquier función (finanzas, marketing, producto, tecnología) dispone de indicadores de desempeño (KPI’s) que miden su impacto en el negocio. El departamento de marketing, por ejemplo, mide su impacto por su capacidad de atraer potenciales clientes y por el incremento real de las ventas.

Aunque siempre hay aspectos que son puramente cualitativos, tiene que haber algo cuantificable que RRHH pueda usar para medir el impacto de sus iniciativas. RRHH puede ganar credibilidad convirtiéndose en una autoridad en métricas que contribuyan a entender el impacto del desempeño en la consecución de los objetivos. La asociación “Peopleinaid.org” hace una gran aportación en el desarrollo de métricas que puede usar RRHH para medir su efectividad y su alineación con la estrategia de la compañía: Metrics for Measuring HR Effectiveness

  1. Convertirse en un “experto”.

Inicialmente, el departamento de RRHH se creó para gestionar las quejas y los conflictos de los trabajadores y rápidamente evolucionó para enfocarse a conseguir que las personas y las organizaciones fueran más eficaces. En la actualidad, RRHH se dedica principalmente a desarrollar políticas de personal y a hacer cumplir las conductas laborales establecidas aunque carezca de una autoridad real para ello. La dirección necesita un socio que entienda realmente el negocio, la compañía, lo que vende, y que además sea un experto en interpretar los comportamientos laborales. RRHH tiene una excelente oportunidad para ser visto como un “experto” en este último aspecto.

Las evaluaciones sobre la conducta pueden permitir a una empresa entender qué impulsa la motivación y necesidades de sus trabajadores, qué trayectorias profesionales son las más adecuadas para los empleados que buscan oportunidades de desarrollo, y la mejor manera para establecer una relación productiva entre el manager y el empleado. El Predictive Index® aporta valor a la organización posicionando a los profesionales de RRHH como los “expertos” en el análisis de la conducta, entendiendo en profundidad que es lo que hace que sus empleados “conecten” y se identifiquen con su puesto de trabajo, y desarrollando estrategias que faciliten obtener el máximo rendimiento y desarrollo de su capital humano.

  1. Estar al día en ciencia y tecnología.

Actualmente, no se trata de lo que uno sabe, sino de los recursos que uno dispone. Los profesionales de RRHH necesitan ser maestros en su disciplina. Saber construir hojas Excel es imprescindible hoy en día, pero lo que permite impactar de forma significativa en la organización es estar al día de los últimos avances de la ciencia y la tecnología del capital humano. Nunca se deja de aprender. Aunque las mejores prácticas que aprendimos hace 10 años parezca que sigan siendo aplicables, probablemente ya no sean las mejores. Para seguir estando en la cima hay que dedicar tiempo a aprender y a usar nueva tecnología. Un profesional del marketing estaría acabado si no estuviera al día de las últimas tendencias, leyera blogs y newsletters diariamente, si no dedicara al menos un par de horas a la semana a ver que hacen otros. Hacerlo fuerza a mantener la mente abierta y a entender como la tecnología y los avances científicos pueden contribuir a la mejora del negocio. Estando al día, la próxima vez que un miembro del comité de dirección plantee un problema, RRHH podrá recomendarle estrategias que le puedan ayudar.

  1. Convertirse en un generalista

Es necesario crear y mantener políticas que aseguren un código de conducta y una expectativa de comportamiento laboral que estén alineados con los valores de la compañía. Pero esto no creo que deba ser lo que defina o con lo que se identifique RRHH; es simplemente un medio para un fin. Para que RRHH sea percibido como un socio valioso, los profesionales de este departamento deben entender los productos, las soluciones, el modelo de negocio y los retos a los que se enfrenta el sector. Necesita entender en profundidad el porqué de su rol, por qué existe y cómo se desempeña en organizaciones similares. Obviamente, requiere tiempo adquirir esta experiencia. ¿Es acaso demasiado ambicioso para RRHH? Tal vez ha llegado el momento de que la función de RRHH haga un gran cambio. Algunas personas creen que el término “RRHH” ha muerto y ha sido reemplazado por el término “talento”.

Negocios arriesgados

El tema del riesgo ha fascinado siempre tanto a líderes empresariales como a psicólogos. En los últimos años, en diversos sectores industriales tales como servicios financieros, energía y transporte, hemos visto el impacto profundo que causa el juzgar mal una situación: tomar una decisión arriesgada puede tener resultados negativos. Para los empleados, los equipos de trabajo y las organizaciones en su conjunto, tomar demasiados riesgos sin duda puede ser problemático. Sin embargo, en una economía global en constante cambio e híper competitiva, no asumir riesgos también puede ser problemático.

Después de todo, ¿qué empresa quiere perder la carrera de la innovación o ser pillada desprevenida como competidor clave?

Hay dos errores fundamentales que un gerente puede cometer:

  1. Hundir la embarcación – Este tipo de error se produce cuando el líder corre un riesgo inadecuado e ilógico, y termina dañando el negocio a causa de su irreflexiva apuesta. Un ejemplo de este tipo de error podría ser la decisión de cambiar la exitosa fórmula de la Coca-Cola y poner en marcha una “New Coke”.
  2. Perder el tren – Este tipo de error se produce cuando el líder pierde una oportunidad por ser demasiado prudente o conservador. Un error de este tipo también perjudica al negocio, a menudo por la desaceleración de su crecimiento y de su capacidad para generar nuevos ingresos. Un ejemplo de este tipo de error puede ser el fracaso inicial de la industria editorial para comprender y responder a la llegada de los lectores electrónicos como el Kindle, Nook y el IPAD.

Muchos de nuestros clientes en todo el mundo tratan de calibrar la cantidad y tipo de riesgo que quieren que sus líderes y otros empleados asuman.  El Predictive Index ® ofrece una visión especial y única en este importante tema. Consideremos por ejemplo el perfil alto A/bajo D del PI que se muestra a continuación:

El Alto A / Bajo D puede ser descrito como:

Énfasis en independencia, individualismo, auto confianza, amplitud de pensamiento generalista, inflexibilidad para conseguir sus metas, firme en sus decisiones (algunas veces con cierta arbitrariedad), aventurado y confiado tomando la responsabilidad del riesgo, resistencia a las normas y a la autoridad, determinación para hacer las cosas a su manera. Delega detalles con facilidad, confortable con innovaciones de alto riesgo, y no muy apegado a los planes y las políticas establecidas. Desinhibido en cuanto a su manera de expresarse, y con dificultades para trabajar bajo estrecha supervisión.

Piense en las consecuencias de poner a una persona con estos rasgos de personalidad en una posición de control y responsabilidad dentro de una industria de alto riesgo como el transporte, la minería o la agroindustria, donde las consecuencias de una desviación en el proceso establecido y probado son potencialmente trascendentales, por lo que la improvisación  debe ser evitada.

En contraste con este perfil, veamos ahora tres ejemplos de perfiles que evitan el riesgo (Alto D / Bajo A) y buscan la máxima seguridad. Se trata del perfil de los top performers que se ha obtenido en estudios de validez realizados por clientes del PI.

El primer estudio estadístico de validez que correlacionó el PI y los accidentes, se hizo en 1974. Este estudio correlacionó los perfiles de 87 conductores de camiones cisterna con remolque, con su tasa de accidentes imputables. El estudio encontró fuerte evidencia estadística en que los conductores Bajo A y Alto D tenían la tasa más baja de accidentes imputables: 20 de los 22 conductores en el estudio con esta combinación de Factores, no tuvieron accidentes en un período de tres años Estudios posteriores realizados con conductores de autobús del transporte público y privado, en USA y Canadá, confirmaron esta conclusión.

Recordemos que una combinación D>A extensa, sugiere comportamientos tales como ser cuidadoso, prudente y conservador, con el deseo de trabajar “siguiendo las normas establecidas”, preciso y cuidadoso con los detalles, para proteger a la empresa de los daños, el riesgo y el error. Esto es obviamente un “perfil de aversión al riesgo” muy diferente a un perfil con una combinación A>D muy extensa.

Independientemente del sector industrial la manera en cómo los Analistas y su empresa definen, analizan y abordan la cuestión del riesgo tendrá un impacto importante en los resultados del negocio. El Predictive Index puede ayudar a su empresa a tomar decisiones más inteligentes y bien informados acerca de este concepto fundamental.

La función directiva y el Predictive Index® (PI®)

En los años 50, un joven investigador americano, Arnold Daniels, creó una técnica que proporciona a los directivos una información de sus colaboradores y de sus organizaciones que les facilita dirigir a esas personas y organizaciones de una manera más racional y objetiva. Un creciente número de empresas de todo el mundo han hallado en el PI® una valiosa herramienta de desarrollo y crecimiento de la productividad de sus negocios.

El PI® es un sistema que implica personas. Al decir la palabra “personas”, enseguida pensamos que se trata de una herramienta para el departamento de RRHH, pero no para los directivos. Y eso es así, porque se considera que las personas constituyen el “negocio” de los departamentos de RRHH, mientras que el “negocio” de los directivos y managers es la producción, el marketing, las finanzas, las ventas, las compras o responsabilidades similares que constituyen el “negocio” real y el que proporciona la rentabilidad y el crecimiento. ¿Correcto?… ¡No! … equivocado.

Es verdad que los departamentos de RRHH se benefician de la utilización del PI® ya que les ayuda a identificar y seleccionar a las personas más adecuadas… pero normalmente es aquí dónde acaba su responsabilidad. Las personas que ellos seleccionan no trabajan en el vacío, sino en un entorno. Es sorprendente la poca consciencia que tienen muchos directivos de que ellos mismos constituyen una parte crítica de ese entorno. Cuando se refieren al “entorno” hablan de aspectos físicos y tangibles y raramente hablan de estilos de comunicación, actitudes y valores. Una vez RRHH ha hecho su mejor trabajo reclutando o promocionando, son los directivos y sus encargados y supervisores quienes tienen la responsabilidad de motivar, alentar y conseguir la mayor calidad y productividad de sus subordinados.

Pocos directivos están en esa posición gracias a su comprensión e interés por las personas, sino por muchos otros motivos: porqué saben mucho sobre marketing o finanzas y a lo largo del tiempo han demostrado competencia y habilidad para manejar dichas materias. Al principio de sus carreras hacían esas cosas ellos mismos. Si las hicieron bien, escalaron posiciones en su organización y, con experiencia, continuaron aprendiendo más. Pero a medida que iban aumentando sus responsabilidades, su habilidad para hacer el trabajo por sí mismos fue siendo cada vez menos y menos importante o útil y empezó a ganar importancia su habilidad para comunicar a sus empleados sus conocimientos y su habilidad para estimularlos y motivarlos a hacer su trabajo tan bien cómo lo hacían ellos.

En el rol directivo, hacer el trabajo uno mismo pierde importancia y, en cambio, lo que pasa a ser más crítico del rol es ser responsable de la productividad y calidad del trabajo de otros. Esto es lo que demanda la mayor inversión de tiempo y energía de un directivo.

Sin embargo, la mayoría de directivos han tenido pocas oportunidades de aprender algo realmente práctico, útil y específico sobre las personas, su conducta, sus necesidades, su motivación.

Los ejecutivos emplean más tiempo en tratar a la gente y en tomar decisiones relacionadas con el personal, que en cualquier otra cosa – y así debe ser. Ninguna otra decisión tiene efectos más duraderos y, a la vez, más irreversibles. Sin embargo, se toman decisiones sobre contratación de personal, promoción y ascensos con un método equivocado. Si se pudiera llevar la cuenta, veríamos que a lo sumo, la tercera parte de dichas decisiones tienen un buen resultado, otra tercera parte tienen un mínimo efecto, y la restante tercera parte son un completo fracaso. En ninguna otra área gerencial se aguantarían unos resultados así.

Peter F. Drucker
How to Make People Decisions, Harvard Business Review

 

Arnold Daniels decía que en su experiencia, Drucker se había quedado corto ya que solo se refería a contrataciones y promociones. Pero si incluyéramos todo tipo de decisiones referidas a personas el porcentaje es mucho peor.

¿Por qué? Una de los principales motivos por el que personas inteligentes y con buenas intenciones fallan en sus juicios sobre otras personas constituye un problema universal: todos los seres humanos somos subjetivos en nuestra percepción de los demás. Todos vemos nuestro entorno a través de nuestros filtros personales, con nuestra experiencia, cultura, educación o valores a los que hemos estado expuestos. Algunos somos más o menos objetivos, pero todos somos subjetivos y vemos aquello con lo que nos sentimos mejor, lo cual a veces tiene poco que ver con lo que realmente hay ahí. Por eso nos equivocamos al hacer juicios sobre las personas. Somos mucho mejores haciendo juicios y tomando decisiones sobre cosas o hechos, porque en estas ocasiones disponemos de información objetiva y realista.

Cuando hacemos juicios o tomamos decisiones sobre personas, disponemos de alguna información cómo la formación que la persona ha recibido o que experiencia laboral ha tenido. No siempre esa información es decisiva, pero al menos es una información objetiva. Pero, ¿Qué hay de toda esa información sobre la persona que también tenemos que considerar y necesitamos saber y que probablemente sea la más importante a largo plazo para predecir su éxito?

Nuestra subjetividad hace muy difícil juzgar de forma precisa. El conocimiento que obtenemos a través de la observación y de la experiencia de trabajar con un individuo a lo largo del tiempo, es muy valiosa pero este conocimiento no siempre está disponible para el directivo o para la persona que tiene que tomar la decisión. Me refiero a una larga lista de cuestiones cómo: iniciativa, sentido de la urgencia, respeto por la autoridad y los estándares, adaptabilidad, seguridad personal, atención a los detalles, cooperación, habilidad social, apertura al cambio y a las nuevas ideas, capacidad de análisis, empuje competitivo, respuesta a la presión, tolerancia al riesgo, empatía y facilidad de conectar con los demás, motivación por el reto, paciencia, independencia, resolución de problemas, potencial de liderazgo, etc.

En cada trabajo, la combinación de algunas de estas cualidades es crítica para el éxito. Claramente ningún individuo puede tener todas esas habilidades y ningún trabajo requiere de todas ellas. Pero alguna de esas características definen la personalidad de cada individuo y algunas de ellas definen los requisitos de cada trabajo.

La pregunta es, ¿cómo obtenemos esta información específica, objetiva y precisa sobre las personas y su potencial? El Predictive Index® lo consigue de forma fácil, eficaz y rápida. Mide una amplia variedad de comportamientos relacionados con el trabajo y soluciona el problema de nuestra propia subjetividad haciendo esas mediciones de forma objetiva.

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